«Отцы и дети в бизнесе»–2: кто кого чему учит?

В прошлом интервью директор кадрового агентства «Люди Дела» Елена Паршикова выясняла, каково это – быть молодым руководителем у возрастных подчиненных. В беседе с Анной Кутко, руководителем проекта «HR-мастерская», она обсудила тему «Разновозрастные коллективы. Особенности управления и взаимодействия». 

 

* Анна Кутко работает  в сфере управления персоналом с 2002 г. Карьера: Банк «Русский стандарт» – руководитель службы персонала.  Немецкая медицинская компани «Пауль Хартманн» –  директор по персоналу  «Русэнергомир» – директор департамента управления персоналом. 

 

 – Второй выпуск подряд мы разговариваем  о поколениях – настолько животрепещущая тема. Действительно ли сегодня нужна иная система управления персоналом в компании, которая учитывает мотивацию и ценности представителей коллектива? Ведь во все времена были разные поколения, но столько внимания этим вопросам не уделяли. 

 

– Каждый руководитель хочет, чтобы его сотрудники работали на результат, поэтому важно учитывать потребности и мотивацию нового поколения. Иначе мы рискуем остаться без персонала, который в тренде. Мы рискуем быть вне рынка.

 

– С точки зрения управления персоналом, зачем выстраивать систему управления? Какая конечная цель?

 

– Достижение качественных и количественных целей компании. Если не будет системы управления персоналом, которая учитывает мотивацию, потребности персонала, индивидуальные особенности, сотрудники не будут эффективно работать , и компания не будет достигать целей. Мы не можем вечно принимать на работу сотрудников старой закалки, которыми уже научились управлять и понимаем, как их мотивировать. Когда у меня в отделе несколько лет назад появился 22-летний сотрудник, я немножко испугалась. Казалось, что ты на одном уровне со своими коллегами – средний возраст 30-35 лет, и ценности совпадают. Когда у тебя появляется такой сотрудник, ты удивляешься: «Ого, уже 22-летние ищут работу!». И начинаешь смотреть, а в чем этот молодой сотрудник отличается от вас. 

 

– По большому счету, выстраивать систему управления персонала с учетом мотивации ценностей представителей разных возрастов необходимо для того, чтобы добиться максимальной эффективности, повысить КПД предприятия в целом.

 

– Да, верно. Кроме того, сейчас в тренде тема вовлеченности. Она и строится на том, чтобы понимать, что является драйвером вовлеченности для разных категорий сотрудников. Когда в «Русэнергомир» мы проводили такое исследование, у нас, к моему удивлению, у молодых специалистов (например, проектировщиков, которые учатся на старших курсах вуза и проектировщиков с 20-летним стажем) некоторые драйверы вовлеченности пересекались, и они были базовыми. Например, понимание целей компании. Для старшего поколения важна стабильность, уверенность. Они, понимая цели компании, к этому идут. А для молодежи важно понимать , «чем я могу быть полезен компании, как я могу проявить свое творчество, азарт в работе». Есть точки соприкосновения, и нужно ими управлять. 

 

– В вашем случае кто был заказчиком изменений, инициатором. Кому пришло осознание того, что нужно менять что-то?

 

– Основным заказчиком был генеральный директор – современный руководитель, понимающий тренды в управлении персоналом и способы достижения эффективности. Идея по исследованию вовлеченности, формированию корпоративной культуры, системы управления исходя из результатов. Без поддержки высшего руководства изменений достичь сложно, даже если вы HR с многолетним стажем.  

 

– С чего вы начали выстраивать систему?

 

– Провели стратегическую сессию, и появились функциональные стратегии каждого подразделения на год. Дальше смотрели, как их объединить, какие инструменты нужно использовать. Пришли к выводу, что нужно остановиться на системе управления по целям – МВО. Есть хорошие системы управления персоналом, но есть и сложившиеся традиции. Которые нельзя нарушать, люди верят, что это работает. Несмотря на то, что нет отчетов, планов, постоянно оперативка, нет сконцентрированности на целях. Поэтому я могу сказать, что поколение Х более консервативно и в меньшей степени поддерживало изменения в компании. А Y с интересом относились к изменениям и поддерживали. Это очень трудный путь внедрения системы мотивации с учетом возрастных особенностей, не говоря уже о характерах людей. На это уходит не один год. 

 

– Какую «картинку» вам показало исследование вовлеченности, которое вы провели? 

 

– Процент вовлеченности оказался довольно хороший – больше 80%. Исследование нам  помогло  увидеть, какие именно драйверы вовлеченности  и для какой категории сотрудников важны. Были пересечения, но были и расхождения. Для Х-ов было важно, чтобы были четкие регламенты и должностные инструкции, были понятны правила игры.  У молодых в приоритете было обучение.  Интересным фактом оказалось то, что один из драйверов  – личностное общение в команде. Выяснилось, что людям не хватает общения на профессиональные темы, обмена опытом. Запрос был со стороны молодых специалистов. У взрослых было много регалий, но обмена опытом не происходило. Это открытие послужило толчком для создания проектных групп: собирались разные по возрасту и должностям сотрудники и решали рабочие вопросы.  В результате исследования у нас появилась карта, с которой мы могли понимать, как мы можем дальше формировать наш бюджет на управление персоналом, на чем делать акценты, какие мероприятия проводить. 

 

 

 

 

– Каких результатов количественных и качественных удалось достичь?

 

– На мой взгляд, значимым результатом было то, что люди начали общаться между отделами на профессиональные темы и обсуждать вопросы взаимодействия. До этого было трудно решать профессиональные вопросы, несмотря на очень дружественные отношения в команде. Второй момент – в нескольких дирекциях появились планы на месяц, сотрудники из разных дирекций начали между собой согласовывать свои действия. Например, если есть у коммерческого отдела задача продавать что-то, то отдел маркетинга должен подготовить брошюру. Если есть у производственной дирекции необходимость обучить персонал, то департамент управления персоналом должен получить заявку. Еще один плюс – начали понимать, чем занимаются другие подразделения, а не думать: «мое подразделение самое главное и мы производим самый большой объем работы, а в финансовом отделе вообще ничем не занимаются». И мои сотрудники в департаменте управления персоналом после первого месяца внедрения МВО сказали: «Какие мы молодцы!». Потому что за текущей работой не виделось каких-то долгосрочных задач, которые они каждый день решали.  Для руководителей был плюс в мотивированности сотрудников , потому что они сами себе ставили задачи, исходя из целей компании. И здесь начался диалог между молодыми и более взрослыми, когда согласовывались задачи. И стало приходить понимание, почему этот специалист в заданные сроки не может выполнить работу с ожидаемым результатом – ему зачастую не хватает опыта, знаний.  Другому не хватает понимания – зачем,  и так далее.

 

– Какие препятствия при внедрении системы пришлось преодолевать?

 

– Сопротивление со стороны коллектива, особенно тех, кто проработал в компании многие годы. Они привыкли жить в определенных рамках и традициях. Это небольшой процент от общей численности – 15%. Но это лидеры. Это было самое большое препятствие,  приходилось практически показывать полезность этого. Для меня был плюс в том, что в каждом подразделении были молодые ребята, в том числе и руководители небольших секторов, как раз поколения Y. Они подхватывали нововведения и показывали своему руководству, как это работает. И, волей-неволей, руководителям приходилось перестраиваться на эти формы отчета, постановки задач. Около 8 месяцев занял весь процесс.  Для меня лично большим показателем было, когда один руководитель отказался в своем подразделении систему МВО вводить. И через 2 месяца он подошел ко мне и спросил: ну что когда у меня внедряем? 

 

– Что является показателем успешной системы управления, есть ли инструменты, которые замеряют эффективность систем мероприятий?

 

– Выполнение общих целей компании. В идеале получается так: поставили цель в количественном показателе получить конкретную прибыль – получили, значит, выполнили.  А качественным показателем  я считаю показатель вовлеченности. Вовлеченный работник любит компанию, готов рекомендовать её в качестве работодателя, готов выполнять больше задач, определённых должностной инструкцией, кто разделяет и понимает цели компании и готов работать на их достижение и сам получает удовольствие и удовлетворение. Если у вас работают такие сотрудники, то и производительность в компании вырастает в разы. 

 

– Согласитесь, что система управления персоналом позволяет руководителю освобождать время для стратегий и тактик. Освобождает от оперативной работы.  

 

– Да, в такой ситуации руководители понимают, что они имеют право на отпуск без телефонных звонков, рабочий день с 9 до 18. Система позволяет  делегировать и доверять ответственность сотрудникам.  

 

– Мы пришли к тому, что для того, чтобы и Y, и Х работали эффективно, нужно создать условия, научить понимать друг друга, осознавать ценность друг друга. 

 

– Да, именно так. На последней встрече «HR-мастерской» мы подняли тему взаимодействия «иксов» и «игреков». Одна из участниц, представительница поколения Х, сказала: «Они нас учат жить беззаботно и в удовольствие,  и рисковать». Посмотрите, сколько молодых ребят учат иностранные языки, получают второе высшее образование, пробуют себя в разных профессиях. И когда ты понимаешь, что учишься у молодого поколения, получается союз надежности и креативности.  

 

Следующее интервью в рамках спецпроекта читайте на DK.RU 25 мая. Тема: «Контроль – ментально самая слабая функция российского менеджмента: опыт – достижения – атмосфера». Спикер – Павел Бобошик.

 

тег: отцы и дети