«Я во многом не согласен с автором». Книжный обзор от Олега Руденко

Консультант по управлению, эксперт КГ «Управленческая практика» Олег Руденко

Джеффри Пфеффер — американский ученый, преподаватель организационного поведения в Стэнфордской высшей школе бизнеса. Входит в список наиболее влиятельных мировых мыслителей в области менеджмента, по версии Thinkers50.

Автор бестселлеров «Власть: почему некоторые люди обладают ею, а другие — нет» и «Лидерство без вранья. Почему не стоит верить историям успеха». Вторую книгу предлагаю сегодня обсудить.

Пфеффер позиционирует изложенное как научный взгляд на разные аспекты лидерства. Он обещает развенчать мифы и развеять иллюзии от стереотипов,  навязанных «индустрией лидерства». Что поможет руководителям и собственникам, по мнению автора, перестать фокусироваться на вдохновляющих примерах лидеров, которые предлагают непроверенные подходы и стратегии в управлении.

Исследование показалось мне несколько однобоким и псевдонаучным, так как Пфеффер ссылается лишь на те мнения, которые подтверждают его позицию. Противоположным суждениям и взглядам автор шансов почти не дает. Приводимые примеры и статьи содержат мало данных независимых исследований и в основном представляют собой мнения и не подкрепленные фактами суждения. Несмотря на то, что аргументы автора не кажутся мне на 100% убедительными, они заставляют задуматься о поведении окружающих лидеров и о собственной модели проявляемого лидерства. И в этом случае такого рода рефлексия полезна.

Пфеффер считает, что «индустрия лидерства» со всеми многочисленными курсами, книгами и программами несостоятельна и должна быть перестроена. И в книге, и в ряде интервью он утверждает, что современные компании заполнены безразличными сотрудниками, а руководители (лидеры) беспомощны и часто подводят себя, акционеров, подчиненных. При этом Пфеффер акцентирует внимание на том, что руководители терпят неудачи, несмотря на большое количество пройденных тренингов, прочитанных книг о лидерстве и непосредственное общение с лидерами. 

По мнению автора, есть два подхода к объяснению неудач: 

— концепция «гнилого яблока», когда культура и ценности организации ведут ее к краху,

— наличие в организации «системных и психологических процессов», приводящих к «неправильному» поведению и действиям лидеров и тоже ведущих организации к краху.

Чтобы решить эти проблемы, Пфеффер в первую очередь предлагает прекратить оценивать личную удовлетворенность от программ повышения лидерского потенциала, а опираться исключительно на достигаемые по ее результатам производственные показатели. Компании должны отслеживать реально происходящие изменения, а не степень довольства участников. Такой подход, полагаю, для нас с вами не открытие. Да, достичь результата возможно только тогда, когда выработана стратегическая цель и есть точки контроля. Все это дает понимание, насколько мы приближаемся к желаемому. Если их не вводить, то к чему-то, возможно, и придешь, но необязательно к тому, что планировал. 

Пфеффер также считает, что следует признать факт несовпадения интересов лидера и компании, поэтому необходимо больше уделять внимания послужному списку тех людей, которые учат других лидерству.

Пропало вдохновение? Слушайте музыку, смотрите спектакли, но не слушайте проповедников лидерства и придуманные ими мифы — примерно так излагает свой взгляд на истории успеха Пфеффер. Он говорит, что изменить свое поведение возможно только, если устанавливать конкретные цели, измерять их достижение, обеспечивать регулярную обратную связь, а не тратить время на поиски мотивации и вдохновения для новых свершений. Добиться результата поможет наличие стандартов и четкое им следование, а не истории и мотивирующие примеры. В них, по мнению автора, нет истины, но есть мифы. Мне не совсем понятно, почему автор считает, что способ познания мира через чужой накопленный опыт следует искоренить и заменить исключительно строгими научными исследованиями. Но соглашусь с Пфеффером, что расхождение между декларируемыми лидером ценностями, моделями поведения и реально проявляемыми неизбежно приведут к равнодушию, отторжению и скептическому отношению всех, кто эти противоречия заметил. 

По мнению автора, руководители проигрывают в конкурентной борьбе, придерживаясь принципов доверия, открытости и сотрудничества — в книге приводится множество примеров таких потерявших работу лидеров. И в этой части я готов с ним поспорить. И лидеры, и бизнесы, и мотивация бывают разными. Пфеффер определенным образом подбирает примеры. Отчего не поискать истории тех, кто благодаря указанным качествам, наоборот, приходил к успеху. Уверен, что многие лидеры НКО руководствуются как раз подобными принципами. И их деятельность успешна, даже если оценивать ее по бизнес-показателям.

Пфеффер последовательно критикует подходы к обсуждению ряда качеств в контексте лидерства: скромность, подлинность, правдивость, доверие. Например, несмотря на призывы того же Коллинза быть скромными, автор считает, что больше шансов будет у лидеров, склонных к нарциссизму. Можно сказать, что он также не поощряет модель аутентичного лидерства и апеллирует к умению скрывать истинные чувства и мотивы в зависимости от ситуаций. Пфеффер не считает ложь добродетелью, но, по его мнению, она процветает и показывает эффективность среди американских лидеров. Ложь и «искаженная реальность», «самоисполняющиеся пророчества» помогают достигать большего. Лидеры как «образцы правдивости и доверия» встречаются крайне редко — полагает он. Люди лгут, так как редко сталкиваются с серьезными последствиями своей лжи, а лидерам тем более все сходит с рук. Как правило, их оправдывают, высоко оценивая полученные результаты. Что касается доверия, то оно, по мнению Пфеффера, «примечательно своим отсутствием» в организациях. И тем не менее. компании успешно функционируют, а их лидеры процветают. Он считает, что подрыв существующего доверия не приводит к необратимым последствиям, так как после некоторой паузы обманутые склонны опять доверять обманщикам.

Автор подчеркивает, что следует оценивать реальные действия лидеров, а не их слова и обещания. Но иногда для того, чтобы получить результат, надо поступать «плохо». Еще Макиавелли говорил, что «политика — грязное дело, требующее от лидеров того, от чего может отворачиваться их собственная совесть».

Пфеффер считает, что в большинстве организаций собственники и топ-менеджмент не имеют ничего общего с теми сотрудниками, которыми руководят. Справедливости ради, автор приводит несколько примеров успешных компаний, в которых интересы сотрудников стоят на первом месте и в которых руководители внимательны к ним. Но затем с сожалением констатирует, что лидеры в целом не склонны ставить впереди себя кого-либо другого: получают «золотые парашюты» в тот момент, когда сотрудникам их организаций урезают зарплату. Руководители, по его мнению, всегда считают себя правыми и защищают чувство собственной компетентности, жертвуя подчиненными. Для того чтобы убедить лидеров заботиться о других, по мысли автора, необходимо проводить регулярные опросы сотрудников, работающих под их началом. Результаты такого рода исследований сложно игнорировать. 

При этом Пфеффер считает, что руководителям не стоит рассчитывать на благородное поведение организаций в отношении их профессионального будущего. Если вы перестанете показывать результат, организация попрощается с вами, сказав спасибо за былые заслуги, не более.

Мне непонятно, почему на протяжении всей книги автор никак не раскрывает модель заинтересованных сторон и не объясняет базовые принципы ее действия? Все ошибки и неудачи в приведенных примерах, все проявляемые лидерами ролевые модели поведения и получаемые в итоге результаты возникали в первую очередь из-за того, что руководители не понимали, кто и с какими интересами их окружает, что им надо и по каким критериям они успех измеряют. И дело не в количестве прочитанных книг или пройденных тренингов, к которому апеллирует Пфеффер. Дело в том, что если применять бездумно любые чужие идеи, не разобравшись в окружении, то добиться желаемого и ожидаемого результата сложно или невозможно.

Создается ощущение, что ради борьбы с лжелидерами он дает крайне однобокие интерпретации прописных истин. Если бы исследование было многомерным и содержало разные точки зрения, то, возможно, книга принесла бы больше пользы.