Почему компании не могут достичь поставленных стратегических целей?

Консультант по управлению, эксперт КГ «Управленческая практика» Олег Руденко

Сегодня многие компании стали регулярно проводить сессии по планированию и разработке стратегии. Делают они это своими силами или с помощью привлеченных консультантов. Но зачастую эффект от разработанной и отправленной в реализацию стратегии получается не совсем тот, который ожидают участники. Разберемся, почему так получается. 

Как правило, собственники или топ-менеджмент планируют с помощью стратегической сессии решить две задачи (их они и ставят перед внутренними или внешними исполнителями). Первая — организовать стратсесию с командообразующим модулем для ключевых сотрудников и руководителей. Вторая — в ходе мероприятия выработать стратегию, которая должна привести компанию к результату. 

Так вот, первая задача обычно всегда выполняется — участникам мероприятия собственная активность и помощь модераторов нравится. Появляется возможность переключиться с рутинных операционных задач, публично представить свои идеи и предложения, обсудить с коллегами решения, важные для развития компании. С выполнением второй задачи получается не всегда так же хорошо.

Нереализованные инициативы, недостигнутые рубежи и разочаровавшиеся сотрудники — все это заказчик (топ-менеджер или собственник), как правило, связывает с неэффективностью стратегии как инструмента управления.

В лучшем случае пытается что-то изменить в уже разработанной стратегии и приглашает более продвинутых, на его взгляд, консультантов. В худшем — вовсе разочаровывается в инструменте. В то время как методика предполагает периодическое целеполагание и необходимость связывать воедино стратегию, тактику и реализуемые инициативы. Неумение так делать и вызывает озвученные выше проблемы.

Есть устойчивое мнение, что только 15% из выработавших стратегию компаний достигают стратегических целей на самом деле. Я не буду столь категоричен, среди известных мне компаний процент несколько больше. Но точно не 100%. Что же мешает получить ожидаемый результат? 

1. Отсутствие ресурсов, способности и возможности их нарастить

Стратегия и суть ведения бизнеса заключаются в том, чтобы выстроить оптимальные структуры и системы, привлечь по наименьшей цене ресурсы и эффективно переработать их в максимальный результат. Но этот путь всегда рискованный и индивидуальный для каждой организации. Нельзя пройти по нему дважды, потому что внешняя среда постоянно меняется. Это в теории, а как дела обстоят на практике?

Нельзя сказать, что современные управленцы не понимают, какими ресурсами располагают. Наоборот, их достаточно точно учитывают практически все руководители. Основное препятствие на пути реализации стратегии — неспособность оперативно нарастить ресурсы и приобрести новые навыки и знания. От команды требуется развить компетенции, ключевые для выхода на новые рынки, разработки новых продуктов, сокращения потерь и улучшения качества продукции и т.п. Но высокий темп наращивания ресурсов не всегда приводит к их высокому качеству, которое необходимо. И тогда требуется менять устоявшиеся привычные системы и способы выполнения работ, а иногда — структуру организации и её культуру. Всё это уже является серьезными трансформационными изменениями, которые в короткое время не реализовать.

Если компании не придают значения этому этапу, то можно ожидать, что и на остальных они начнут буксовать. Радует, правда, что подобная организационная трансформация часто сама становится промежуточной стратегической целью. В таком случае шанс её достижения выше.

2. Отторжение со стороны линейных руководителей и сотрудников

Команда — это не просто основной ресурс компании и точно не «винтики» в системе, это творческий потенциал и основа для прорыва на новые рынки и отрасли. Прорыв можно совершить, только если сотрудники, на чьи плечи ложится реализация стратегии, вовлечены и мотивированы на достижения.

Если сотрудники не разделяют выработанные на стратсессии цели и способы их достижения, а система изменений  в сторону вовлечения сотрудников в процесс не сработала, то прямого саботажа с их стороны даже не потребуется. Вместо реализации стратегических инициатив они будут «тушить пожары» и смещать фокус приоритетов на текущую операционную деятельность или на интересные им проекты, не связанные с согласованным стратегическим выбором.

Ключевая задача — сделать так, чтобы команда приняла цели и стратегические инициативы на уровне собственного вызова и объединилась для их достижения.

3. Несогласованность стратегии и операционной деятельности

Редко, но бывает так, что стратегия и инициативы живут своей жизнью, а текущая операционная деятельность — своей. Стратцели, о которых говорит топ-менеджемент, не транслируются рядовым сотрудникам. Линейные менеджеры спрашивают с них совсем за другое, а о стратегии вспоминают в лучшем случае через полгода и закономерно не видят прогресса в ее реализации.

Если не сформулированы четкие правила игры (дорожная карта реализации стратегии), то сотрудники при выборе способа решения задачи, да и при выборе самой задачи руководствуются привычной моделью поведения: делают то, что всегда делали и что умеют. Немногие руководители и специалисты могут принять вызов и добавить к своему операционному контуру, за который спрашивают и зарплату начисляют, дополнительные «задачи на развитие».

Как правило, это все касается раннего этапа вовлечения организации в стратегический процесс. Если в компании прошло несколько циклов работы со стратегией, то уже сформированы дерево целей и задач, связь между целями и операционной деятельностью через ключевые показатели эффективности, связка с системой вознаграждения и т.д.

4. Неадаптированность системы вознаграждения

Еще одна проблема на пути реализации стратегии — отсутствие системы оценки результатов выполнения стратегических мероприятий, проектов и инициатив с последующим вознаграждением. Подразумевается, что выполнение стратзадач способствует повышению результативности и эффективности в основной деятельности, что в свою очередь должно привести  к росту зарплаты за счет перевыполнения показателей КПЭ.

Однако сотрудники так не думают. Они взвешивают и оценивают усилия, которые необходимо приложить для достижения амбициозных целей, сравнивают с получаемым вознаграждением и часто делают выводы о несопоставимости личного вклада и получаемого результата. В итоге не тратят свою энергию на реализацию стратегии.

5. Неадекватность поставленных целей

Казалось бы, стратсессия для того и нужна, чтобы помочь сконцентрировать усилия и определить пути достижениях тех целей, которые раньше считались недоступными. И значит, в своем целеполагании можно «помечтать» и попробовать достичь то, что давно хотелось.

Нередко организация сразу хочет победить на всех фронтах конкурентной победы: лидерство по цене, качеству, скорости, гибкости, обязательности, безопасности и предпринимательской модели и т.п.  Выбор делать всегда сложно. Истинные бизнесмены слабо довольствуются имеющимся, но стараются приобрести большее. Как результат — несбалансированная по наличию ресурсов (их всегда мало) стратегия, которая реализуется в лучшем случае в какой-то своей части.

Но отказываться от лишнего необходимо. Да, это сложно. Стратегия — не только о том, что организация будет делать, но и о том, какую деятельность ей стоит умерить или прекратить совсем.

6. Нежелание первых лиц участвовать в реализации стратегии

Пожалуй, самый печальный пример. Вроде бы «надо» сделать стратегию, и первое лицо (собственник) попросил, но по тому, как все происходит, становится понятно, что не очень-то и хочется. По разным причинам: собственник устал, директор перегорел, или спустили приказ из головного подразделения.

Если у сотрудников определенная апатия на начальном этапе трансформации допустима, то у первого лица — нет. Команда моментально считывает модель поведения, и стратегия не будет реализована. Когда у первых лиц нет желания участвовать, начинать не стоит.

7. Незамкнутый контур управления и отсутствие обратной связи

Если к стратегии возвращаться раз в год, результата не будет. Сейчас стараются сделать интервал короче, так как внешняя среда слишком динамично меняется. Я рекомендую не реже одного раза в квартал подводить итоги и делать мини-стратсессию для верификации выбранного способа достижения целей. 

Контур обратной связи отсутствует, когда в компании на регулярной основе не задают вопрос: «Что нам мешает и помогает двигаться по намеченному пути?». Отсутствие такой оценки, неспособность оценить изменения внешней среды и вовремя скорректировать путь приводят к недостижению целей.

Что же необходимо сделать, чтобы не попасть в перечисленные выше ловушки.

Выбор стратегии: как понять, что сделали его верно?

Основные пункты чек-листа, которые необходимо пройти инициативной группе при разработке, утверждении и принятии стратегии.

1. Оцените наличие ресурсов и способностей для реализации задуманного.
2. Оцените вовлеченность сотрудников в реализацию стратегии и необходимую степень культурных организационных изменений.
3. Заручитесь поддержкой собственника и первых лиц. Важно понимать, готовы ли они принимать участие в реализации. Причем не на словах, а на деле.
4. Оцените способность управлять процессом стратегической трансформации по точкам контроля.

Принятую стратегию встраивайте в повседневную деятельность сотрудников, а систему вознаграждения ориентируйте в том числе на достижение стратегических целей.

Сложившаяся практика, к сожалению, показывает, что часто данные рекомендации игнорируются, и организации не получают ожидаемого высокого результата от разработки и реализации стратегии, в то время как избежать проблем не так уж сложно: используйте чек-лист обязательных действий как реальный инструмент, встраивайте его в план создания и реализации стратегии.