Не «отказ», а «припарковано». Как избежать ошибок в работе с инициативой сотрудников

Эксперт по бережливому производству КГ «Управленческая практика» Екатерина Королькова

Бережливое производство как концепция управления производственным предприятием приобретает все большую известность. Многие компании убеждаются на практике в ее эффективности за счет сокращения потерь и повышения производительности труда. Один из первых инструментов, который организации внедряют на старте, — система подачи рационализаторских предложений. Она не только хороша с точки зрения вовлечения сотрудников в бережливое производство, но и нередко дает неплохой экономический эффект. Обсудим, что представляет собой инструмент, и каких ошибок стоит избежать при работе с ним.

Система подачи рационализаторских предложений часто служит для компаний способом «снять сливки» и получить легкий экономический эффект. Бывает, сотрудники хотят что-то изменить в своей работе, устранить возникающие сложности, но не знают, как. Теперь у них появляется инструмент, который не только позволяет решить проблему, но и приносит им бонусы.

Рационализаторская деятельность порой может существовать в компаниях и без бережливого производства. Думаю, многие специалисты старой закалки помнят подобную систему времен научной организации труда в СССР. 

Работа с инициативами, на первый взгляд, кажется простой и понятной: сотрудники подают предложения, а организация их внедряет. В результате сотрудники благодаря усовершенствованию упрощают свою работу, а компания за счет оптимизации своих процессов повышает производительность труда. Но на практике, если не знать, как правильно мотивировать сотрудников, выбирать и реализовывать идеи, можно получить обратный эффект.

Итак, с чем вы можете столкнуться.

1. Все идеи будут выглядеть как жалобы.
2. Сотрудники потеряют доверие к компании, считая, что их идеи не реализуются в должной мере. 
3. Возможно обострение конфликтов между подразделениями, если сотрудники в выявленных проблемах начнут обвинять коллег/другие подразделения.
4. Многое другое.

Предлагаю вам несколько рекомендаций, которые помогут избежать проблем при внедрении рационализаторской деятельности.

1. Продумайте перед стартом проекта, кто будет реализовывать предложения. Поставьте такую задачу руководителям/сотрудникам/группам.

Казалось бы, все очевидно. Но на этом первом этапе процесс внедрения может застопориться. Как правило, в организациях есть сотрудник, который анализирует поступившие предложения по определенным критериям и передает их в работу. Если директор или топ-менеджер не озвучил на старте коллективу, насколько важна реализация предложений, и каковы обязанности у конкретных лиц, то сотрудники будут откладывать новые задачи, прикрываясь важностью и срочностью основных. К сожалению, часто руководители подразделений или сотрудники делают все возможное, чтобы не заниматься этой «дополнительной работой» — внедрением предложений. В таких ситуациях стоит грамотно встраивать в KPI показатели по рацдеятельности и контролировать их выполнение. По крайней мере, на первых порах, пока работа с предложениями не вошла в привычку.

Необходимо выделить определенную группу лиц или подразделения для реализации под каждый тип предложений, а директору — донести до коллектива важность их реализации. И не забывать, конечно, контролировать выполнение задачи. Это поможет избежать разочарования со стороны тех сотрудников, кто готов генерировать идеи и менять жизнь компании к лучшему. Иначе зачем вносить предложения, если их все равно никто не собирается реализовать. 

Важно давать сотрудникам корректную обратную связь, особенно если принято решение идею не внедрять. У меня был опыт, когда в компании целенаправленно заменили слово «отказ» на «припарковано». Периодически к идеям возвращались и реализовывали то, что вначале никому не нравилось. Да и у сотрудника сохранялась мотивация вносить новые предложения, потому что ему не отказали, а просто «припарковали» его идею.

2. Четко определите критерии предложения.

Если, конечно, не хотите столкнуться с потоком жалоб на все и всех. 

На старте проекта необходимо установить прозрачные правила и критерии, которые помогут объективно определить, является идея рационализаторским предложением или нет. При этом важно объяснить коллективу принцип оценивания идей и предложений. 

3. Запомните, проблема не в людях, а в бизнес-процессах.

Опять же, чтобы избежать жалоб со стороны сотрудников, необходимо помнить этот основной принцип бережливого производства. Если возникают проблемы в коммуникациях между подразделениями, ищите проблемы в том, как выстроен бизнес-процесс, а не перекладывайте ответственность на человека/подразделение. 

Не раз сталкивалась на практике с ситуациями, когда руководители в случае обнаружения несовершенных бизнес-процессов в их подразделениях вместо решения проблемы пеняли коллегам, что и у них тоже не все гладко. 

У компании и сотрудников единые цели, важно держать на этом акцент.

4. Скорректируйте систему мотивации: она должна быть направлена не только на подачу предложений, но и на их реализацию. 

Сотрудник, который предлагает идеи, должен быть заинтересован в их реализации. Иначе внесенные предложения могут отложить до лучших времен, так как есть основной план и текущие задачи.

Рекомендую внимательно проанализировать действующую систему мотивации и найти те инструменты, которые смогут вдохновить специалистов не только генерировать предложения, но и реализовывать их. Что, согласитесь, намного сложнее, чем просто предлагать идеи.

5. Четко формулируйте правила вознаграждения и не нарушайте их.

На практике был случай: компания объявила внутренний конкурс, заявленный приз — внушительная сумма. Озвучили условия: все предложенные идеи сотрудника суммарно должны принести компании самый большой экономический эффект, идеи должны быть реализованы. Казалось бы, все логично, но по факту мы получили очень интересную картину. Обычно в начале внедрения рацдеятельности первыми проявляются жалобы и проблемы, связанные с удобством работы. Идей с экономическим эффектом на конкурс выдвинуто было мало. Кстати, это вполне предсказуемый результат, так как чаще всего они занимают лишь 15% от общего количества. Конкурс был ограничен во времени. Больше идей не появилось, а полученный экономический эффект оказался несоизмерим вознаграждению. Руководство вручило другие призы. Сотрудникам такое решение не понравилось. Очень не понравилось.

В то же время сами участники не пытались рассчитать экономический эффект своих идей, соответственно, не учитывали затраты на их реализацию. Поэтому они и посчитали, что их предложения руководство не оценило по достоинству.

6. Научите сотрудников считать экономический эффект своих предложений.

Чтобы избежать ситуаций из пункта 5. 

Есть и положительные примеры: сотрудник, предлагая идею, сразу рассчитывал экономический эффект, понимал примерную сумму своей премии в случае ее реализации, соответственно, активно участвовал в процессе внедрения. 

Не экономьте на премиях за предложения с экономическим эффектом, иначе можете столкнуться с нежеланием делиться идеями: «Вы зарабатываете миллионы, а нам платите копейки». 

Важно объяснять сотрудникам структуру затрат компании, в том числе рассказывать, сколько инвестируете и вкладываете в развитие и обучение персонала, совершенствование бизнес-процессов. У авторов идей исчезнет иллюзия сверхприбыли от реализации их предложений.

7. Не заставляйте креативить из-под палки 

В некоторых компаниях в KPI-показателях сотрудника зафиксировано конкретное количество идей, которое должно быть подано от него или его подразделения. Коллектив вынужден генерировать предложения ради предложений. В то время как внедрение рационализаторской деятельности предполагает творческий подход. А вот творчество по плану чаще приводит к идеям, не имеющим ценности.

Подводя итог, хочу пожелать: обменивайтесь опытом с коллегами, внедряющими бережливое производство. Это помогает избегать ошибок, допущенных другими. Успехов на этом нелегком, но увлекательном lean-пути.