Алексей Руденских: «Задача экономики — чтобы каждый вложенный рубль работал»

В 90-е годы Купино был совсем иным, не было асфальтированных дорог, да и вообще промышленность в удаленных от города поселках выглядела довольно уныло. Налаживаться все постепенно начало в 2000-х. Торговая марка «Купино» появилась в 2011 г. и заметно активировала и пищепром области, и рынок мороженого.

Как компании удается динамично развиваться и покорять зарубежные рынки, «Деловому кварталу» рассказал генеральный директор предприятия «Купино» Алексей Руденских.

Когда вы выходили на рынок, то делали ставку именно на натуральное мороженое? Тогда это стало как-то особенно актуально…

— Мы тогда разработали концепт, который опирался на четыре главных, на наш взгляд, принципа: качество, безопасность, креативность и читабельность информации на упаковке — этим мы выделялись на рынке, потому что был яркий дизайн, креативный подход в упаковке, в формах. Мы «выстрелили» сразу по всем фронтам. Мы хотели создать качественный безопасный продукт по приемлемой цене, и нам это удалось.

Что касается натуральности, то на самом деле у всех производителей уже было тогда натуральное мороженое. Этот тренд зародился чуть раньше нашего выхода на рынок, примерно в 2010 г. Поэтому мы обозначили своим принципом качество и безопасность и сделали упор на это.

Наше предприятие находится в Кулундинских степях, где есть все условия для молочного производства и переработки. Следовательно, у нас есть серьезное конкурентное преимущество перед другими производителями мороженого как в Новосибирске, так и в России: мало кто работает с натуральным молоком на постоянной основе, так как это очень хлопотный и не всегда экономически обоснованный процесс. Чаще это лишь частичное использование — как маркетинговый ход и способ приобщить себя к натуральности. Мы понимаем, что нужно не просто заявлять о своих принципах, но соответствовать им, а соответствие проявляется на каждом этапе, который проходит продукт — от приемки сырья до полки в магазине. 

Это та система внутренней дисциплины, которую мы прививаем всем сотрудникам, и которая проходит регулярную проверку через внешний аудит. У нашей компании есть международный сертификат FSSC22000 Великобритании. Надо понимать, что в любом обществе культура формируется людьми: чем развитее общество, тем выше культура потребления, значит, и выше требования, следовательно, продукт и производство должны соответствовать этим вызовам. Поэтому мы с первого дня работы решили задать высокую планку и держим ее до сих пор, несмотря на трудности.

Насколько вы выросли за десять лет по мощностям и как инвестируете в рост?

— Мы сейчас нарастили мощности до 10 тысяч тонн в год. Начинали с одной линии, постепенно открывали новые. Загрузка по году сейчас составляет 40-60%. В этом году выходим на очередной виток улучшений, инвестируем в еще одну линию.

Мощности — это не показатель. Их наличие — это как запас прочности у двигателя: если он есть, значит, ты можешь в нужный момент сделать резкое ускорение. И главная задача производителя в нашем непростом современном мире — понимать, что каждый вложенный рубль должен работать.

Мощности нарастить не проблема, но они хороши, когда загружены, когда эффективно используются в течение года. Бизнес мороженого — сезонный: с марта по август у него большая активность, а все остальное время — это низкая загрузка либо даже простой. Следовательно, наша задача — не увеличивать количество оборудования, а эффективно и рационально использовать тот объем, который у нас есть.  

Мощности важно обновлять, потому что это безопасно для предприятия и это возможность постоянно быть в тренде и быстро реагировать на движения на рынке. Но нужно делать это с умом: оборудование у нас в основном импортное, а это вложения в валюте, а валюта, как известно, нестабильна, следовательно — входной барьер постоянно колеблется. Например, мы приобрели экструзионную линию, вложены в нее миллионы, но окупаемость может не наступить, если думать о постоянном приращении оборудования, а не о том, как отрабатывает свои вложения то, которое уже есть. Если вопрос в амбициях, то можно бесконечно раздувать мощности, но задача экономики — в том, чтобы каждый вложенный рубль работал. Поэтому мы стараемся придерживаться этого золотого правила. Например, в этом сезоне загрузка была нестабильной, весной случилась пауза, а потом — резкое ускорение, в итоге мы прошли этот период с загрузкой мощностей в 90%. Это очень хороший показатель — у нас не было ни одного прокола с точки зрения исполнения заявок, не было дефицита. Коллектив более чем в 300 человек, даже в период пандемии, не подвел, сработал на отлично! Вот это показатель сформированной в компании культуры — экономической и корпоративной.

Сейчас мы продаем около 3-4 тыс. тонн в сезон. Емкость рынка России — больше 400 тыс. тонн в год. Я привожу эти показатели для понимания масштаба. Мы средний бизнес, не крупный, но для Купино мы градообразующее предприятие. По нашему региону мы тоже в топе среди производителей. По России, в общем-то, тоже уже хорошо известны — постоянно участвуем в выставках, и нас не просто приводят в пример, на нас равняются более опытные и именитые игроки. Это тоже говорит о многом.

А какая у вас география поставок?

— Всего мы представлены в 28 регионах РФ, есть «концентрированные» регионы, где мы довольно активно участвуем в рынке. Это и Сибирский, и Дальневосточный, и Приволжский, и Уральский, и Центральный федеральные округа. В СНГ сотрудничаем с Казахстаном и Белоруссией. Белоруссия очень сложный рынок, но мы все равно там работаем. У нас есть отдельная задача — выход на Евросоюз. Это тоже сложный рынок. Но фокус на нем держим. Мы пока не такие мощные, чтобы охватить все, но если мы берем конкретный регион, то отрабатываем его максимально, собираем информацию, обрабатываем ее и пытаемся уже нарезать задачи под конкретные рынки.

С недавнего времени мы работаем в Китае. Там тоже сформирована своеобразная культура потребления — на севере и юге она заметно разнится. Сейчас мы плотно работаем с югом, там сконцентрировано основное население. И там совершенно другие запросы, чем в Европе. Это такой опыт, который попадает у нас в отдельное направление.

Вы производите только собственную торговую марку или есть еще направления? Как смотрите на HoReCa?

— Мы работаем в двух направлениях. Первое — это своя торговая марка, второе — это СТМ. Это отдельная кропотливая работа, связанная с проектными задачами. То есть мы выполняем не только готовое техническое задание, но в том числе делаем разработку — мы уже превратились в некое агентство по созданию продукта, так как накопили колоссальные знания и имеем большой практический опыт в реализации таких проектов, знаем, какие рынки какими тенденциями обладают, и на основе этого помогаем формировать продукт. Отсюда рождаются разные креативные новинки и видение ближайшего развития отрасли. Поэтому у нас примерно 50:50, в зависимости от сезона, — своя торговая марка и СТМ.

Отдельное направление — HoReCa. С ним мы начали работать до пандемии, так как в России это направление активно росло. Стартовал проект в 2018-м, в 2019-м фабрика приобрела дорогостоящее итальянское оборудование, вышли с этим направлением не только на рынок России, но и на юг Китая, который на тот момент как раз был очень заинтересован именно в HoReCa.

Хотелось бы особенно отметить, что у нас работает один концепт для всего — мы для любого направления производим качественный и безопасный продукт. Именно внимание к мелочам, стремление к постоянному обновлению и улучшению — наша основная задача.

Какие объемы экспорта у вас сейчас, делаете ли ставку на экспорт вообще?

— В России всего два региона сейчас возглавляют список по экспорту — это Московская область и Новосибирская. В Новосибирской — четыре ключевых игрока, среди которых тоже есть лидеры. Например, в этом году мы получили награду «Экспортер года» в сфере агропромышленного комплекса. Но это обычные соревнования: сегодня победили одни, завтра другие. Достижением можно назвать уже то, что мы учувствуем в таких соревнованиях.

В объемах экспортируемой продукции все зависит от конъюнктуры. Если рубль падает, обесценивается, то интерес к нашему продукту резко возрастает, и объемы, соответственно, растут. Это рынок. Но ты можешь влиять на происходящие в нем процессы, например с точки зрения продвижения, адаптации и т.д. Здесь постоянно нужна практика: когда ты вышел, получил опыт и изменился либо не изменился. Мы стараемся меняться, участвуем в этих конкурсах: как в российских, так и международных. А кто первый в мороженом и кто последний, говорить сложно и даже не нужно.

По поводу того, как растет интерес в зависимости от скачков курса: в 2014, в 2017-м годах, когда эти скачки были особенно ощутимы, Казахстан очень интересовался российским продуктом. Вы в этот момент заметили какой-то рост? Стараетесь ли вообще улавливать такие вещи?

— Всплески бывают, конечно, но они кратковременные. Поэтому мы не делаем на это ставок, это не бизнес. Если мы говорим про развитие компании и рынка, то надо понимать и анализировать, что происходит в целом. Мы всегда пытаемся найти именно истину — почему проявился интерес к этому продукту — вкус ли сыграл роль, форма ли, либо это системные экономические изменения, либо это какой-то разовый скачок. В основном все определяет именно экономика. Все-таки мы живем в экономическую эпоху, где турбулентность колоссальная, факторов — сотни, и все их нужно учитывать, но играть на кратковременных скачках — это невыигрышная стратегия, нужно просто постоянно держать руку на пульсе и реагировать на все тренды.

А как вы оцениваете свою конкурентную среду?

— На сегодняшний день компания Nielsen фиксирует около 190 производителей мороженого, работающих на территории от Владивостока до Калининграда. Это и крупные игроки, и «ремесленники», поэтому эту статистику нужно еще дробить. Аккредитацию на поставку мороженого, например, на январь этого года имели всего 47 компаний, из них в соревнованиях участвуют единицы. Все хотят расти, но все сталкиваются с колоссальными сложностями — от получения разрешения на эту деятельность до организационных мероприятий и прочего. Все это сужает количество реально активных игроков.

Моя позиция такая: для нас все производители — это участники. Когда ты выходишь на рынок и сталкиваешься с ближайшими, даже маленькими, конкурентами, игра начинается уже серьезная. Потому что все так или иначе работают на удовлетворение потребителя.  Есть мелкие компании, способные занять ту долю потребителя, на которую рассчитываем и мы тоже, поэтому нужно себя правильно преподносить. Есть «ремесленники», у которых маленькие объемы, но они тоже забирают свою часть потребителя, удивляют рынок, вносят какие-то коррективы, на которые мы должны реагировать, причем очень быстро. Поэтому мы участвуем и в этих соревнованиях тоже — разрабатываем новые вкусы, постоянно улучшаем рецепты того или иного мороженого, пытаемся создать что-то новое, удивить своих потребителей и все-таки заслужить почет и уважение в их глазах не только натуральностью продукта, но и своим подходом.

Если говорить про количественную конкуренцию, то это очень «живая» цифра: игроков много, и их постоянная динамика не дает зафиксировать единую цифру. Есть топ-20 ключевых, например, их можно делить на топ-5 — то есть для себя можно выбирать конкретных конкурентов, которые идут тем же путем, которым идешь ты, и уже отталкиваться от того, кто и что делает на рынке.

Надо понимать, что высокая конкуренция — это не просто особенность или диагноз, это означает, что мы должны работать, оценивая всех участников, всю парадигму того рынка, на котором присутствуем, будь то Россия или международный рынок. Для нас нет выделенного соперника, мы идем своей дорогой, учитывая при этом панорамную картину рынка.

А какие сейчас тренды на рынке вы видите? 

— Тренды — это вещь, с которой нужно работать очень плотно, для того и нужна наша экспертность в рынке, чтобы быть на шаг впереди остальных «спортсменов».

Нужно понимать, что мы имеем в виду, когда говорим про тренды. Например, HoReCa — это тренд, и очень перспективный, и это даже вопрос не маркетинга, а запросов рынка. 

Я бы привел в пример высокую моду: есть направления, которые задают, например, Европа и Америка — тенденции, которые формируются там, приходят к нам с опозданием на пару сезонов. Поэтому можно сказать, что будет, но как это преломится и исказится, угадать сложно. По одной простой причине: экономика в каждой стране меняется по-своему. Ярких трендов у нас пока нет. Если брать последние полгода-год, то в целом рынок мороженого не изменился, потребительское поведение не поменялось.

К этому вопросу нужно подходить серьезно, с пониманием, что ты на каждый тренд реагируешь рублем — делаешь разработки, подтверждаешь какую-то гипотезу, в нее инвестируешь, потом пытаешься встроить ее в экономику. 

Мы, например, недавно выпустили сэндвичи, покупали под них специальное оборудование, линия окупилась за полгода. Значит, угадали. Значит, попали в тренд? Наверное. Перестраиваться приходится буквально на ходу. Высококонкурентная отрасль и подразумевает, что ты должен ежесекундно отслеживать изменения и быть постоянно на пике. И главная задача — чтобы твоя структура при росте компании реагировала быстро и гибко. Нужно быть быстрым и эластичным.

Каков порядок инвестиций в одну линию и примерный срок окупаемости?

— Чисто математический подход здесь, к сожалению, не применишь. Потому что каждый раз ты реализуешь какую-то одну стратегию. Каждая из них требует своих вложений, и у всех у них разные задачи. Мы за весь период работы потратили больше 200 миллионов рублей. Но надо понимать, на что. Вложения могут быть в оборудование, могут быть в интеллект (в высокооплачиваемых специалистов, которые генерируют идеи и могут их реализовывать), в разработки R&D подразделения, в продвижение и т.д.

Инвестиции — это путь, это культура, которая у компании либо есть, либо нет. Следовательно, ты должен осознавать, сколько ты зарабатываешь, пополняется ли инвестиционный мешок — тебя кто-то спонсирует или ты делаешь это сам. Мы зарабатываем сами — что получили, то и инвестировали. Мы не берем кредитов, работаем только на своих ресурсах, это позиция, которую мы держим с первого дня. Потому что экономика в России слишком нестабильна, и слишком нестабильная банковская структура, нам невыгодно то, что они предлагают для нашего бизнеса. В отрасли мороженого высокая конкуренция, как правило, подразумевает очень серьезный анализ, поэтому мы должны понимать, сколько вложенный рубль приносит денег, сколько и во что компания может инвестировать, почему именно на этот рынок мы идем, почему стучимся именно в эти двери. Поэтому у нас позиция довольно консервативная, но она результативная.  

Материал подготовлен специально для эксклюзивного выпуска журнала «Деловой квартал» от 28.09.2020 г.