«Если бюджет один на всю компанию, то за его исполнение может отвечать только директор»

Эксперт КГ «Управленческая практика», генеральный директор компании «ИнфоСофт» Михаил Пясковский

Собственник или топ-менеджер, как правило, владеет целой палитрой управленческих инструментов, с помощью которых достигает поставленных целей. Основные области управления всем известны: персонал, бизнес-процессы, маркетинг и продажи, финансы. Важно уделять внимание каждому аспекту. Но закрепление планов происходит именно в системе бюджетирования. И от того, как она будет выстроена, зависит в том числе, сможет ли ваша компания достичь намеченного. 

Как выглядит типовой процесс бюджетирования в компаниях? 

Компания ставит цели, разрабатывает стратегии их достижения, готовит оперативные планы и составляет бюджет. Вроде все просто и логично, но потом почему-то планы не выполняются. Давайте разбираться, почему так происходит, и какие факторы влияют на результат.

Одна компания — один бюджет? 

Если в бизнесе один бюджет на всю компанию, то за его исполнение может отвечать только директор, который, кстати, больше всех и заинтересован в его выполнении. Но если компания не из 10 человек, то до всего дотянуться — времени в сутках не хватит. Да и при наличии оргструктуры полномочия делегированы руководителям подразделений. Неважно, закреплено это формально или нет, но именно руководители на местах каждый день принимают решения. И каждое такое решение выливается в исполнение или неисполнение общего бюджета компании.

Следовательно, нужна структура бюджетов: каждому, кто принимает решение, выделяем части общего бюджета компании в соответствии с его зоной ответственности. Самые простые примеры: руководителю отдела продаж — бюджет продаж, руководителю отдела маркетинга — маркетинговый бюджет, завскладом — бюджет на содержание складов, включая фонд оплаты труда сотрудников склада и так далее. И вот мы уже получаем структуру бюджетов, которые должны быть взаимосвязаны и в итоге собираться в общий бюджет компании.

Кто составляет бюджеты? 

Часто эту работу поручают плановому отделу. Логика проста: руководитель отдела продаж должен продавать, а завскладом — отгружать. Поэтому пусть бюджетами займутся экономисты. Но они  — профессионалы в своей области, и в их задачи не входит быть организаторами или исполнителями в операционной деятельности компании. Как экономисты могут оценить работу подразделения в деньгах? Оставим пока этот вопрос без ответа и посмотрим, что будет, если поручить составление бюджета руководителю подразделения. Руководитель — это тот, кто ставит цели внутри подразделения и планирует пути их достижения. Именно он может с высокой долей вероятности оценить планируемые действия в деньгах. Вот и еще один кирпичик в строительстве финансовой структуры — поручить составление бюджетов руководителям подразделений.

Ад электронных таблиц

Пожалуй, самое распространенное средство для работы с бюджетами — MS Excel. Основным преимуществом инструмента является гибкость. Здесь цифры записал, здесь формулы поставил, раз-два-три — бюджет готов. Но что делать, если у тебя, к примеру, семь разных бюджетов, которые нужно консолидировать в один общий по компании? Как смотреть исполнение, проводить план-фактный анализ? Зачастую решением этого вопроса становится прием в штат экономиста, который и будет сводить Excel, вытаскивать фактические данные из 1С и вбивать формулы. Такой подход жизнеспособен, пока компания маленькая. С ростом бизнеса множатся и «эксельки», связи между ними усложняются. Приглашенный специалист порой не может отследить, почему тут не идет, а там не сходится. Руководители начинают нервничать, а система бюджетного управления имеет все шансы сломаться. В таких случаях требуется хорошая автоматизация бюджетного управления. На рынке достаточно программного обеспечения, которое позволяет решить эту задачу.  

Система мотивации и бюджет — есть ли связь?

Периодически мы можем слышать, что сделка не состоялась, сроки перенесены, обязательства не выполнены. Такие формулировки, как правило, маркируют перенос ответственности. Сотрудник не говорит нам: «Я не сделал работу». Он сетует, что она как-то сама «не сделалась». Если для рядового сотрудника это критично, но допустимо, то для руководителя такие ответы неприемлемы.

Как избежать подобных ситуаций? Связать выполнение каждого бюджета подразделения с системой мотивации руководителя, за этот бюджет отвечающего. При условии, что собственник или директор подбирает в команду управленцев, которые готовы грамотно планировать работу и отвечать за результат. Такой подход позволяет делегировать часть финансовой ответственности, что гарантированно повышает вероятность исполнения бюджетов.

Сформулированные цели, четко выстроенная финансовая структура, связанная с системой мотивации руководителей, и хорошая автоматизация  — залог финансового здоровья компании. Важно, чтобы сам собственник вникал во все эти процессы: анализировал, действительно ли система работает на достижение целей, и при необходимости вносил коррективы.

Планируете изменить оргструктуру, открываете новое направление или, наоборот, объединили два бизнеса в один — не забудьте внести коррективы в систему бюджетирования вашего предприятия.