Как конкурентоспособность зависит от уникальных способностей организации

Консультант по управлению, эксперт КГ «Управленческая практика» Олег Руденко

Каждая компания ведет бизнес, опираясь на свои ресурсы и организационные способности. От них в том числе зависят результаты, к которым приходит организация в конкурентной борьбе. Но не всегда все ресурсы и способности очевидны для руководителей, поэтому они не используются во всем своем потенциале. Более того, не всегда и не все в организации одинаково понимают, что лежит в основе конкурентного преимущества, как его поддерживать и воспроизводить в долгосрочной перспективе. Это неведение особенно опасно сейчас, когда мы наблюдаем общемировые изменения потребительского поведения и бизнес-моделей. В чем причина такой «близорукости»? Давайте разбираться.

Ресурсы и способности. О чем речь?

Лучшее, на мой взгляд, исследование ресурсов и способностей организации провел Роберт Грант. Результаты он изложил в работе «Современный стратегический анализ», настольной книге для стратега. 

Ресурсы — это производственные активы фирмы. Экономисты выделяют три категории ресурсов: 

— материальные (физические и финансовые), 

— нематериальные (технологии и репутация),

— человеческие (ноу-хау, способность к сотрудничеству и коммуникациям). 

Материальные в современном мире достаточно легко и быстро нарастить, нематериальные – чуть медленнее. Сложнее всего — с человеческими ресурсами, так как уникальный потенциал каждого сотрудника можно раскрыть далеко не всегда. Для этого недостаточно просто принять человека в штат организации и начать платить зарплату.

С ресурсами для бизнеса все более-менее понятно: их можно явно посчитать и ощутить негативный эффект от их отсутствия. С организационными способностями — сложнее. Способности — это то, в какой комбинации находятся ресурсы, как взаимодействуют, как используются и управляются.

Когда у организации выдающиеся способности?

1. Когда по-особому (не как у других компаний в этой отрасли) протекают процессы в одном из аспектов бизнеса: продажах, производстве, логистике, управлении персоналом, управлении финансами и т.д.
2. Когда четко и гармонично выстроена цепочка создания ценности продукта для потребителя. Какой критерий четкости и гармоничности? Потребитель возвращается, рекомендует, покупает вновь, уходит от конкурентов.

На мой взгляд, первый вариант менее устойчив в долгосрочной перспективе, хотя и позволяет компании иногда «снимать сливки» в конкурентной борьбе.

Ресурсы и способности взаимосвязаны. В развитии третьей категории размывается граница: в какой-то момент человеческие ресурсы неумолимо начинают формировать организационные способности компании. И никакие способности не возникнут без человеческих ресурсов.

На мой взгляд, компании сегодня имеют равные шансы в возможностях обладать ресурсами. Поэтому уровень конкурентоспособности организации в большей степени зависит именно от уникальных способностей.

Как выяснить, является ли способность потенциально прибыльной?

Такую работу противопоказано проводить в одиночку. Собственнику или директору следует привлечь к обсуждению команду руководителей и ключевых специалистов компании. Во-первых, провести классический «мозговой штурм» с командой и определить пул способностей для дальнейшей оценки и обсуждения. 

Во-вторых, следует оценить, насколько способности уникальны и помогают достигать конкурентного преимущества. Эту оценку следует проводить с учетом прогноза динамики изменений. Например, для производителя стройматериалов не так давно была важна способность «договариваться» (выстраивать тесные выгодные контакты с лицами, принимающими решения) с дистрибьюторами и сетями. Потом стало важно умение «контролировать баланс» в управлении дебиторской задолженностью. Сейчас — способность снижать затраты и повышать удельную маржинальность единицы оборудования. Но при этом договороспособность и риск-менеджмент в продажах своей актуальности не потеряли.

В-третьих, команде необходимо оценить, как способности поддерживают конкурентное преимущество в длительной перспективе и помогают его воспроизводить. Это самая сложная часть квеста. Бывает так, что сколько людей участвуют в оценке, столько мнений в итоге. Важно избегать победы «сильного» и навязанного мнения. Все участники должны иметь возможность аргументировать  позицию, чтобы каждое мнение имело основание. В итоге команде необходимо договориться и прийти к единому пониманию.

Часто бывает так, что «поддерживающая» способность, о которой говорят участники, пока отсутствует в компании, ее надо создать или нарастить. Такой результат обсуждений тоже важен. Он определяет путь компании к созданию будущей конкурентоспособности.

И, наконец, в-четвертых, следует выяснить, каким образом способности помогают делать ликвидными и присваивать результаты деятельности компании. Красивый свежий пример: американские частные строители космических аппаратов собирают хорошие деньги на предзаказах полетов в космос. Они эксплуатируют две свои способности: действительно качественный НИОКР и очень качественный промоушен. На мой взгляд, вторая способность развита даже сильнее.

Что мешает управлять ключевыми способностями?

Способности можно оценивать по двум параметрам: по степени их проявления в компании и по степени их влияния на достижение конкурентного преимущества. Как правило, это сложный процесс оценки. Особенно непросто составлять единую матрицу способностей в «красных» организациях без сплоченной команды и культуры достижения общего результата. В таких компаниях каждый руководитель подразделения приписывает себе и своим подчиненным ключевой вклад в поддержание конкурентоспособности. Как результат — нет фокусировки на прорывных направлениях. Желание проникнуть в большее количество ниш распыляет ресурсы и усилия организации. В итоге не хватает рычага, чтобы количественные изменения перешли в качественные, и появилась или сохранилась способность.

На мой взгляд, в первую очередь руководителю и собственнику компании следует научиться распознавать и оценивать свои значимые способности. Это, кстати, тоже способность. Как понять, что делает руководитель, поддерживая «старый порядок» (существующие системы, структуры, способы коммуникации и т.п.): сохраняет и поддерживает ключевую способность или теряет возможность ее приобрести, догоняет «уходящий поезд» и снижает конкурентоспособность? Но иногда уверенность руководителей в нерушимости основы успеха организации приводит к проигрышу в конкурентной борьбе. Такие руководители не применяют новые способы организации работы, не используют технические новинки, не изучают психологию человека, а продолжают работать по старинке.

Как не потерять ключевые способности? Регулярно задавать себе и команде вопросы: на чем основан наш успех сегодня и будет основан в будущем? Что мы потеряли и приобрели?

Ключевые способности зависят от руководителей и сотрудников — их носителей. Если специалисты покидают организацию быстрее, чем новые успевают адаптироваться и начать вносить вклад — способность ослабевает. Важна вовлеченность сотрудников и их сфокусированность на результатах деятельности. Такие сильные команды могут успешно трансформировать способность в соответствии с изменением внешней среды.

Растущей компании необходим работающий институт наставничества и постоянный приток новых сотрудников. «Наставляемые» вносят свой вклад в развитие способностей, используя для этого новые технологии, правила и процедуры. В результате снижается зависимость от одного или нескольких сотрудников. Ключевые способности становятся более устойчивыми и адаптивными.

Компании на этапе зрелости необходимы горизонтальные перемещения сотрудников между разными подразделениями, что также развивает способности.

Что делать со слабостями и «не пригодившимися» сильными сторонами?

Слабо проявляемые способности, которые неважны для достижения поставленных организацией целей, следует отдавать на аутсорсинг. Развитые способности, которые не так важны для усиления конкурентоспособности компании в своей отрасли, можно выделять в отдельный бизнес.

Если ключевые способности нарастить не удается, компании следует пересмотреть бизнес-модель. Расширить или сузить границы отрасли своего присутствия и больше соответствовать запросам потребителей.

Как вы понимаете, принципиален в достижении успеха для предпринимателя вопрос: какие из способностей следует создавать, тиражировать и поддерживать, а какие изменять, отделять или не развивать? Если компания находит правильный ответ, то бизнес расширяется и приносит больше прибыли.

На мой взгляд, сейчас необходимо развивать умение создавать вовлеченные и мотивированные команды. Они способны чувствовать изменения внешней среды и быстро на них реагировать, адаптируя циклы в производстве товаров и услуг.  Именно это в первую очередь повышает конкурентоспособность организации.