Работа со сложными клиентами и партнерами: как сделать взаимодействие проще?

CEO компании Deal room Наталья Липкина

По роду деятельности я много работаю со спорами и конфликтными ситуациями, которые возникают между контрагентами или внутри компаний, и в процессе их урегулирования вижу причины, которые привели к конфликту. Вижу, как из обычного сложного клиента или партнера контрагент становится источником постоянного напряжения. И точно знаю, что многих проблем можно избежать, если поставить себе такую задачу.

Взаимодействие со сложным для нас контрагентом — дополнительный расход не только сил и нервов, но и рабочего времени, которое стоит совершенно конкретных денег. Искренне полюбить каждого бизнес-партнера — задача невыполнимая, но сделать процесс совместной работы комфортным можно.

Первое, что важно помнить: не бывает по определению сложных партнеров, бывают компании и конкретные люди, с которыми сложно работать именно нам. Наверняка, есть контрагенты, которые легко находят с этим партнером общий язык. И скорее всего, хотя это и не очень приятно осознавать, если клиент или партнер кажутся нам сложными, то это взаимно. Иными словами, это не вам сложно с работать с ними, это вам сложно работать друг с другом.

Сложным клиентом или партнером для нас будет тот, чьи действия, логика и мотивы кажутся нам непонятными, некорректными или и вовсе неприемлемыми. Иными словами — те клиенты, которые часто действуют не так, как мы ожидали, хотим или привыкли.

Причин для сложностей могут быть десятки: от вполне объективных (когда у второй стороны есть понятные основания для претензий к качеству результата совместной работы), ситуативных (отсутствие выстроенных между вами процессов или сбои в них), до очень личных, к которым относится и простое несовпадение стилей общения между представителями ваших компаний, и культурные различия.  

Например, очевидно сложно работать при заметной разнице корпоративных культур: в разных секторах и компаниях разного размера отличаются скорость принятия решений, отношение к иерархии, следование правилам, культура общения (вплоть до принятых каналов коммуникации).

Возможно, мы ожидаем, что важное решение будет принято в течение недели (и даже построили планы с учетом этого срока), а процессы партнера позволяют сделать это не раньше, чем через три месяца; мы привыкли к доверительным отношениям с партнерами и не составляем длинных контрактов, а вторая сторона старается прописать каждую мелочь, и договор приближается к пятидесяти страницам; мы работаем строго по часам и наш офис бурлит с 8:30, а сотрудники партнера выходят на связь не раньше 10.

Любое такое расхождение — потенциальный источник напряжения. И когда одновременно действует несколько подобных факторов, то тут и рождается то, что мы называем «сложным» партнером.

Как сделать ситуацию проще?

Проанализировать

Первое, что важно сделать для исправления ситуации — проанализировать ее. Для начала так, как ее видите вы. Задайте себе несколько вопросов:

Почему нам сложно с ними работать? На что влияет текущее положение дел? В чем корень проблем? Насколько это критично? Можем ли мы с чем-то смириться и адаптироваться? Есть ли то, что изменить обязательно нужно, почему именно это? Можем ли мы повлиять на партнера по этим аспектам? Как это сделать: в одностороннем порядке, в диалоге, через третью сторону? Как мы видим идеальную ситуацию?

Разобраться и понять

Второй важный шаг, который нужно сделать, чтобы ситуация стала проще, — постараться понять позицию и логику действий партнера.

Не бороться, не доказывать свою точку зрения или продавливать решение, а прояснить, что происходит, почему люди занимают ту позицию, которую занимают, и в чем она, собственно, состоит.

Чтобы изменить чье-то мнение по вопросу сначала нужно понять, в чем это мнение заключается.

Пока вы не знаете, в чем состоит позиция вашего контрагента и почему она такая, вы не сможете повлиять на нее. Поэтому проясняйте. Садитесь за стол переговоров, задавайте вопросы и выясняйте все, что можно.

Мысль кажется очевидной, но зачастую при попытке разрешить напряженную ситуацию мы начисто упускаем этот этап. Один из недавних клиентов на мой вопрос: «А что вы делаете, когда ваш партнер кричит в трубку?» ответил: «Ничего, я просто кладу ее на стол и жду, пока он закончит кричать. Я его не слушаю». «А потом?», — спрашиваю я. «А потом я беру трубку и начинаю ему объяснять».

Подобная логика нередко масштабируется на весь цикл взаимоотношений. «Мы не слушаем, а потом начинаем объяснять» — тупиковая ветка в общении с любым, не только сложным партнером, со сложным же это прямой путь к началу и эскалации конфликта.

Стать понятнее

Третье, что нужно сделать, — самим стать понятнее и прозрачнее для своего партнера. С большой долей вероятности вашему партнеру тоже непонятно, почему вы работаете ровно так, а не иначе.

Постарайтесь создать процесс, в котором ваши действия будут понятными, ожидаемыми и предсказуемыми для партнера. Пусть он знает, что вы делаете, когда и что произойдет, предупреждайте об изменениях в совместной работе. Расскажите, как именно вы работаете, почему именно так, и что из этого критически важно сохранять в неизменном виде для достижения качественного результата, а что в целом можно и изменить. Чем прозрачнее партнер видит ситуацию, тем меньше пространства у него будет для того, чтобы додумывать и делать выводы на основе неполной картины происходящего.

Удаление точек напряжения

Если вы проанализировали ситуацию, поговорили с партнером и понимаете, где именно возникают проблемы, то можно перейти к устранению узких мест. В зависимости от выявленных причин, процесс изменений может оказаться более или менее быстрым и при выборе того, с чего начать работу, я предлагаю работать в двух направлениях:

1. Решение самых весомых проблем. Весомых — тех, которые затрагивают много сторон, процессов, сильно влияют на качество выполнения задач, потенциально дорого обходятся (в деньгах, времени или репутации).
2. Снижение общего количества точек напряжения: иногда проблемы, которые удалось выявить, не такие уж и серьезные по отдельности, но все вместе дают неприглядную картину. При этом одни из них решаются легко, а на устранение других могут уйти месяцы. В такой ситуации полезно просто работать на уменьшение количества точек, где искрит, начав с самых простых.

Если свести к паре предложений все, что сказано выше, то ключевой мыслью будет следующее: в ситуации работы со сложным или конфликтным партнером главное — иметь привычку тратить силы и время на то, чтобы разобраться. Не додумывать, не строить планов, не принимать решений и не совершать действий на основе этих догадок, а именно разбираться: разговаривать, задавать вопросы, понимать и принимать решение исходя только из максимально полной картины происходящего. Такая привычка экономит много нервов, денег и отношений.