Экосистема координат. Николай Шилов — о трансформации в Сбер

Управляющий Новосибирским отделением Сбербанка Николай Шилов

— Осенью прошлого года Сбербанк пережил, пожалуй, самую масштабную трансформацию в своей истории. Мы стали Сбером — единым зонтичным брендом, собравшим под своим началом продукты, услуги и сервисы банка и компаний экосистемы. Стали помощником в решении не только финансовых, но и насущных задач.  

Однако прошлый год нельзя назвать годом появления экосистемы — мы взяли курс на ее создание намного раньше, в далеком 2017 г., когда этого термина, по большому счету, в нашей стране еще не было. И если тогда многие относились к нашей стратегии как минимум скептически, то сейчас зонтичный бренд имеет практически каждая уважающая себя большая компания. Всего за три года — настоящий сдвиг массового сознания. Но почему? Я выделю две главные причины, пересекающиеся, как оси на системе координат.

Первая — это повестка. Пандемия и сопутствующие ей ограничения потребовали от всех кардинального пересмотра бизнес-модели и абсолютно каждого отдельно взятого процесса. В этом смысле мы оказались готовы к вызову именно благодаря уже существующей экосистеме и тренду на перевод наших возможностей в цифровой формат. Практически все операции сейчас можно совершать онлайн, вообще без посещения отделений, с соблюдением всех санитарных норм и без потерь в качестве или скорости обслуживания. Хотя тренд на переход в онлайн-плоскость сформировался еще до пандемии, режим самоизоляции повлиял на скорость и уверенность его становления. Для наглядности давайте разберем пару наших сервисов. Только в первые три месяца этого года жители Новосибирска сделали 182 тыс. заказов в СберМаркете, это в 4,5 раза больше, чем за аналогичный период прошлого года. Пример Самоката еще более показателен, ведь этот сервис доставки, можно сказать, взорвал рынок: в день запуска сервиса в Новосибирске поступило около 1800 заказов! И на протяжении нескольких месяцев сервис остается одним из самых востребованных в городе. На примере этих двух разных сервисов доставки мы видим, как пандемия поменяла паттерн поведения людей и как благодаря экосистеме мы смогли отреагировать.

И вторая — целесообразность и эффективность экосистемного пути развития. В 2017 г. мы только начинали закладывать фундамент, к концу 2020 г. наша экосистема насчитывала 60 компаний, сейчас — 85. Сферы их деятельности совершенно разные, потому что разнообразны и желания людей. Не думаю, что Сбер с той же скоростью продолжит расти вширь: в целом мы вышли практически во все индустрии, в которые планировали. Из последнего — несколько месяцев назад вошли в индустрии образования и компьютерных игр. Сейчас ключевой фокус — на том, чтобы накопить пользовательский опыт и сделать имеющиеся сервисы максимально привлекательными для клиентов. Тем не менее 85 компаний — это уже немало, и это, по сути, 85 потребностей людей. И мы, и другие экосистемы, понимаем, что закрывать какую-то одну потребность, пусть и очень хорошо, уже недостаточно. Отсюда возникает жесткая, но добросовестная конкуренция, от которой на самом деле выигрывает и продавец, и покупатель. Конкуренция — драйвер развития, сам факт ее наличия будет подстегивать лидеров быть лучше для клиентов и постоянно повышать заданную планку.       

В заключение отмечу, что существуют два противоположных взгляда на экосистемы как явление. Многие эксперты считают, что они положительно влияют на экономику, другие видят в них определенные риски. Но как бы мы в конечном счете ни относились к экосистемам, они — наша с вами реальность и существуют вне зависимости от точки зрения. По этому пути пошли многие западные корпорации, за последние несколько лет к ним присоединились и отечественные. Применительно к Сберу — мы верим в экосистему как эффективный способ общения бренда и клиента.

Материал подготовлен специально для эксклюзивного выпуска издания «Деловой квартал» — «Книга рейтингов», от 28.06.2021 г.