Как сделать так, чтобы система мотивации сотрудников работала? Мнение консультанта

Консультант по управлению, эксперт КГ «Управленческая практика» Олег Руденко

— Во многих компаниях действующая материальная мотивация не согласована с разработанной стратегией и не учитывает новые решения. Если изменения и вносятся в систему, то они ограничиваются учетом достижения целей в КПЭ топ-менеджеров. Почему важно отражать новые цели и стратегию их достижения в системе мотивации? Давайте разбираться.

Представим ситуацию: компания поставила перед собой «амбициозные цели», разработала подробный план их достижения, который назвала стратегией; распланировала кто, что и к какому сроку должен сделать, к каким промежуточным результатам требуется прийти, и какие дополнительные ресурсы для этого необходимы. Но в этом плане никак или слабо отражено, что получают сотрудники и руководители при достижении новых целевых показателей. Этот вопрос уходит на второй план, не является приоритетным и зачастую решается «как-нибудь потом». Как следствие — спустя время энтузиазм участников стратпроцесса и лидеров изменений сходит на нет, уступая место «текучке». Команда в первую очередь решает оперативные задачи, потому что они, как правило, на строгом контроле у руководителей и напрямую связаны с системой материального вознаграждения.

Притом, так или иначе, все руководители признают, что отражать целевые стратегические показатели в системе мотивации необходимо. Но сделать так получается далеко не у всех. Я встречал две полярные точки зрения по этому вопросу: от «надо запланировать большой рост компании, перевести его в КПЭ и отразить в заработной плате всех сотрудников» до «амбициозные цели сами по себе вдохновляют амбициозных сотрудников и руководителей, больше никакой мотивации не требуется». Обе «крайние» стратегии, на мой взгляд, не очень эффективны. 

Рассмотрим первый вариант на практике: топ-менеджмент прописал для организации достаточно «амбициозные цели» и сложную стратегию их достижения. Затем первое лицо с помощниками просто и без особого согласования с командой поставили новые показатели в план и переделали КПЭ. Новые планки оказались с таким большим «сержантским запасом», что выполнить их было невозможно. Оставшись без премиальных выплат, руководители начали роптать, бунтовать и покидать компанию. Новую программу мотивации тихо прекратили и вернули старые показатели.

Второй вариант с «амбициозными руководителями» тоже не всегда результативен. Опыт показывает, что примерно 20% руководителей в компании могут сами себя мотивировать на коротком цикле реализации стратегии. Сильно напрягаться им приходится только в отношении тех самых амбициозных задач. В какой-то момент самомотивация перестает руководить поведением, и становится необходима внешняя подпитка, новый «психологический контракт» с новыми обязательствами сторон. Необходимо что-то получить извне в качестве компенсации за дополнительно затрачиваемые усилия.

Возникает вопрос: какие модели мотивации эффективны? Те, которые способны учитывать и новые стратегические цели, и желание сотрудников преодолевать сложности, и текущие показатели операционной деятельности фирмы, позволяющие ей быть устойчивой и генерировать прибыль. 

Кто отвечает за выработку актуальных показателей эффективности с учетом принятых стратегических решений?

Эта работа лежит всецело на плечах руководителя, но не может быть проведена им в одиночку. Необходим диалог с теми, от кого зависит результат как в текущей операционной деятельности, так и в процессе достижения стратегической цели. Бывает, что разработку поручают выполнить HR-директору и его службе или департаменту развития. Но я считаю, что они могут участвовать в процессе актуализации только как помощники, организуя встречи и фиксируя результаты. Сама разработка и создание новых договоренностей должны быть в зоне ответственности руководителей, отвечающих за реализацию стратегии.

Как должен выглядеть процесс актуализации системы мотивации?

После разработки стратегии необходимо пересчитать получившиеся планы компании в трех формах отчетов: БДР, БДДС и баланс. Принятые стратегические решения должны улучшить текущие показатели деятельности компании или заложить возможности роста и повышения эффективности в перспективе. Будущие преимущества и доходы не возникнут без дополнительных усилий, которые описаны в стратегических планах. Соответственно, целесообразно выделить часть вознаграждения от дополнительных доходов для распределения среди групп и команд, добившихся этого результата, либо выделить премиальный фонд из резервов.

Как только собственник или генеральный директор принял соответствующее решение («Да, я готов поделиться!»), необходимо оценить и просчитать, сколько можно потратить на дополнительную материальную и нематериальную мотивацию. Должен быть оценен и уменьшен разрыв потребностей и возможностей компании и сотрудников. Скорее всего, потребуется сделать несколько итераций расчета бюджетов и сбалансировать плановые значения доходов и расходов.

Следующий этап — выстраивание диалога с персоналом: перезаключение «психологических контрактов» с теми сотрудниками и руководителями, которые участвуют в реализации стратегии. Другими словами, руководитель и подчиненный должны подготовиться, выделить время, встретиться и обсудить, что нового необходимо будет сделать, и какие есть ожидания к вознаграждению за новую работу. Как новая часть работы соотносится с прежними обязанностями и задачами? Будем ли мы чем-то жертвовать и перераспределять зоны контроля и ответственности? В этом процессе важно, чтобы обе стороны имели возможность доверительно высказаться. И, как правило, если до чего-то договариваются, то перезаключают «психологический контракт». Зачастую в результате этих договоренностей и на основе принятых ранее стратегических решений меняется организационная структура компании. После чего вновь необходимо вернуться к бюджетам и отразить в них возможные изменения. Если достижение стратегической цели требует вклада всей команды, то такой диалог необходим со всеми ее членами.

Что необходимо учитывать в процессе актуализации? 

Не будет лишним познакомиться с успешными практиками других компаний: например, послушать руководителей и собственников, которым вы доверяете. Необходимо понимать текущие показатели в своей организации и историю их изменения, знать ожидания сотрудников и текущие/будущие тенденции рынка труда в части формирования вознаграждения.

В любом случае адаптированная система мотивации должна быть простой и понятной, легко рассчитываемой. Если сотрудники не понимают, как они могут повлиять на достижение КПЭ, система не будет работать. 

Адаптация системы мотивации позволит компании выполнить стратегический план с большей вероятностью, потому что повышение удовлетворенности участников процесса способствует достижению целей, заявленных организацией.