«Первые 3 месяца ваш новый сотрудник эффективен только на 50%»

Эксперт школы бизнеса OUT BOX, эксперт в области управления персоналом Наталья Киларь

— Далеко не во всех компаниях адаптация новых сотрудников развита как система. Об этом думают не в первую очередь, потому что есть более понятные вещи, которыми можно заниматься — рекрутмент, система оплаты труда и т.д. Но новый сотрудник никогда не бывает на 100% эффективен сразу. Ускорить его выход на ожидаемую эффективность и закрепить в компании — это задача, которая поможет компании эффективно и оптимально расходовать свои деньги.

Давайте посчитаем, сколько может стоить компании найм и адаптация сотрудника. Рекрутмент стоит денег, и это не просто стоимость объявления на сайте по поиску работы, это время рекрутеров, время линейных менеджеров или даже топ-менеджеров, которые проводят собеседование. Только этим не ограничивается.

Несколько лет назад мы запрашивали экспертное мнение руководителей в одной из компаний — насколько эффективен сотрудник в первые три месяца работы. По самым скромным оценкам, —  только на 50%. Но вы начинаете платить ему полную заработную плату с первого дня. Значит, 50% его зарплаты в период адаптации — это неэффективные расходы или расходы на адаптацию.

Еще один вопрос, который мы задавали руководителям, — сколько времени они тратят, чтобы адаптировать нового сотрудника. И получили ответ, что порядка 10%. Возьмите зарплату руководителя или сотрудника, который отвечает за адаптацию, и умножьте на 0,1 — это тоже расходы, которые несет компания на адаптацию. Если человек уходит — все эти расходы непродуктивны. Мы также знаем наше законодательство и, например, просто уволить человека в связи с непрохождением испытательного срока не всегда просто. Зачастую мы платим еще и «парашют» при увольнении.

Многие компании вкладывают еще очень приличные средства в создание внутренних тренинг-центров, часть времени которых тратится на обучение новичков. В итоге первые три месяца на нового сотрудника уходит огромное количество времени, оплаченного работодателям. И если сотрудник спустя какое-то время уйдет, эти затраты будут непродуктивными.

Что сделать, чтобы он остался? Адаптация новых сотрудников — это всегда святая обязанность руководителя. Компетентный руководитель может адаптировать новичка, даже если в компании нет никаких процессов и регламентов в этой области. Но наибольшей эффективности адаптации компания достигнет, выстроив систему.

Хорошая система адаптации — это всегда сочетание двух факторов: выстроенный hr-процесс и компетентность непосредственного руководителя. Если нет ни того, ни другого — понятно, что не будет никакой адаптации, люди будут случайным образом либо оставаться, либо нет. Если есть и то, и другое, то успех почти гарантирован. Если есть компетентность руководителя, но нет системы, он все равно будет адаптировать своих сотрудников.

Поэтому в первую очередь нужно повышать компетентность руководителей в этой области — обеспечить их навыками адаптации и дать понимание важности этого этапа жизни сотрудника. Сначала тренингами, книгами, с помощью hr, который поможет в этом разобраться. А потом остается только практиковаться.

Корпоративная культура очень повышает шансы закрепления сотрудника в вашей компании. Она начинает играть огромную роль уже тогда, когда мы только подбираем людей в команду. Если по каким-то причинам мы вводим в компанию людей, которые не разделяют корпоративную культуру и ценности компании, адаптировать их будет очень сложно. Их эффективность и процент закрепления в компании будут очень низкими.

Например, в организации развита культура достижения, и вы вдруг нанимаете человека, который к достижениям равнодушен, и это не его ценность. Будет сложно приобщить его к такой культуре, потому что ценности формируются на протяжении всей жизни и за три месяца привить ему необходимое — плохая идея.  

Еще на этапе собеседования нужно сделать две вещи: исследовать ценности человека (для этого есть инструменты) и честно, открыто донести, какие ценности есть в компании. Чтобы обе стороны могли осознанно принимать решение, подходят ли они друг другу. 

Уместно еще на этапе рекрутмента говорить о сложностях, с которыми человек может столкнуться в период адаптации. Чем больше соискатель будет знать о компании, тем больше вероятность, что его решение будет осознанным, и он придет именно в тот коллектив, который ему близок.

Один из важнейших инструментов адаптации — обратная связь. Компания в лице руководителя, HR, коллег должна быть в режиме постоянного обмена информацией с новым сотрудником.

Есть очень хороший инструмент поддержки, с которым я познакомилась в компании «Филип Моррис». Помимо того, что сотрудника адаптирует непосредственный руководитель, каждому новому сотруднику определяют так называемого buddy (бадди). Он находится с новичком на одном уровне по иерархии и способен обеспечить неформальную поддержку. Ему можно просто позвонить и сказать, что что-то не получается, попросить совета, попросить познакомить с кем-то, сказать то, что, может быть, не всегда можешь сказать руководителю.

Поддержка — это очень важная составляющая периода адаптации (да и в принципе работы всей компании) и формирование культуры взаимопомощи, позитивного отношения к новым членам команды, это мощный вклад в том числе и в систему адаптации персонала.

И не стоит забывать, что корпоративная культура компании начинается с самого руководителя, его поведения и его ценностей, которые он транслирует, а не только декларирует.