Как управлять партнерскими отношениями в бизнесе?

Управляющий партнер компании Аптайм, бизнес-консультант Дмитрий Шеломенцев

Что я имею в виду, когда говорю про управление партнерскими отношениями? В отношениях собственников бизнеса есть несколько областей:

1. Юридические взаимоотношения;
2. Личностные/этические взаимоотношения;
3. Финансовые взаимоотношения;
4. Ролевые/функциональные/управленческие взаимоотношения.

С юридическим вроде бы все понятно: он больше всех на слуху, в основном о нем думают в первую очередь. Здесь есть законодательство, есть специализированные юристы, есть суды, здесь накоплена практика решения многих проблем. К сожалению, бывает так, что игнорируют и этот уровень, а если нет, то чаще всего на этом уровне все и заканчивается. Почему к сожалению? Потому что никакое законодательство не пропишет всех нюансов и особенностей каждой конкретной компании с конкретными собственниками. Да и не должно. В итоге, если отношения собственников урегулированы только с юридической стороны, — что тоже очень важно — то остаются белые пятна, «недоговоренности» и как следствие — потенциальные поводы для конфликтов.

Мы в своей практике уделяем значимое внимание трем оставшимся уровням отношений. Для чего?

Приведу короткий чек-лист из нескольких обобщенных случаев:

1. У вас есть недовольство: сколько времени уделяете бизнесу вы и сколько — ваш партнер?
2. У вас есть чувство несправедливости: вы вложили в бизнес поровну, а партнер получает больше. Или, например, вы работаете, а он — нет, но получает столько же.
3. Вы считаете, что у вашего партнера неправильные ценностные ориентиры в отношении сотрудников (или чего-нибудь еще). Например, вы считаете, что с сотрудниками нужно работать как с людьми, а не как с функцией. Или — наоборот.
4. У вашего партнера есть еще бизнесы, и он в них вкладывается, а в ваш совместный — нет. Или он имеет оттуда значимый доход, а для вас это единственный источник дохода.
5. Вам не нравится, что сотрудники компании слушаются вашего партнера, а вас — нет. Даже если формально управляющий — вы.
6. У вас выстроена такая система, что все риски — только на вас, а не распределены между партнерами.
7. Вы считаете, что ваш бизнес работает хорошо, а ваш партнер — нет. Или — наоборот.

Эти вопросы кроются в оставшихся трех областях и законодательно не регулируются. Это, конечно, не все случаи, но если у вас есть хотя бы один из пунктов, то можно смело говорить, что конфликт зреет, и он случится, если не начать разрешать эти противоречия.

Работа со зреющим или уже проявленным конфликтом весьма непроста, так как нужно сначала индивидуально распутывать клубок каждого собственника, шаг за шагом. И часто случается, что за одним мотивом стоит еще несколько, а за ними — еще несколько, и нужно искать, что главное. Затем можно начинать поиск решений в трех оставшихся областях (личные, финансовые, ролевые отношения). Почему именно так? Просто все мотивы, личностные особенности партнеров — это критерии или входы для построения финансовых, личных, управленческих отношений.

Для примера — ситуация с несколькими вводными:

— молодой бизнес (чуть более трех лет);

— 2 собственника: собственник 1 находится в оперативном управлении, работает каждый день; собственник 2 работает несколько раз в месяц;

— доли в бизнесе 50/50 (юридически и фактически), доход от бизнеса получают одинаковый;

— собственник 1 недоволен тем, что он работает больше, а денег получает столько же.

Эта ситуация может показаться очень простой в ретроспективе, но кейсы с подобным раскладом встречаются часто. Что делать? Если не залезать в предысторию отношений, то:

1. Разделить юридические и управленческие отношения: с точки зрения юридических долей есть обязательство делать вклады в бизнес соразмерно своей доле, то есть оба должны делать одинаковый вклад. Вклады, кстати, не обязательно финансовые, могут быть вклады времени, квалификации, готовых технологий и т.д. Если вклад по факту разный, то можно запускать ветку с перераспределением долей.

2. В рамках управленческих отношений определить размер зарплаты за работу в бизнесе.

3. Таким образом, в рамках подобного кейса нужно структурировать доход собственников от бизнеса:

1. Часть №1: дивиденды по итогам финансовой деятельности компании — по 50%. Размер дивидендов не зависит от времени работы в оперативном управлении.
2. Часть №2: зарплата — как оклады, так и премии — каждого собственника за работу в оперативном управлении. Логично, что у собственника №1 компенсация должна быть больше.

Скорее всего в подобных кейсах будет еще много моментов, по которым нужно договариваться предметно, но одно конкретное противоречие можно расшивать примерно таким образом.