Павел Лосев, Банк Санкт-Петербург: «Пандемии для поставленных нам задач нет»

Директор Новосибирского филиала Банка «Санкт-Петербург» Павел Лосев поделился с «ДК» мнением о том, как пандемия коронавируса повлияла на рынки вообще и на банковский в частности, как изменился бизнес-ландшафт в Новосибирской области, что способствовало росту тех или иных отраслей, и почему для банка пандемии нет?

Когда Банк Санкт-Петербург открывал в Новосибирске офис, то заявлял о своем желании вложиться в развитие экономики, повышение уровня жизни в Новосибирске. Расскажите, что удалось сделать за это время? Насколько, по-вашему, регион инвестиционно привлекателен, есть ли проекты, в которых хотелось бы поучаствовать?

— Если посмотреть и оценить инвестиционную привлекательность в текущем моменте, то не так много досконально проработанных проектов, и очень высока конкуренция за их реализацию на нашем рынке. За один календарный год можно привести ограниченное количество таких инвестпроектов и преимущественно в малом и среднем бизнесе. Есть крупные федеральные, но их количество еще меньше — буквально единицы. Возможно, это специфика времени. Идти или нет в инвестиционный проект — это уже выбор и возможности каждого отдельного банка, но и ранее, и сейчас такие возможности у многих банков существуют, в том числе и у нас.

Если посмотреть концептуально и на перспективу, то наш регион интересен с точки зрения инвестпривлекательности и потенциала. Мы в нашем банке это видим и рассчитываем на существенную экономическую активность при стабилизации и росте рынка в целом.

Важно, к тому же, учитывать, что мы проходим очередной период неопределенности, в котором не всегда понятно, как поведет себя рынок. И с точки зрения инвестиционных проектов это нужно грамотно оценивать, ведь мы отвечаем за деньги вкладчиков, и если мы что-то неграмотно просчитаем, это ляжет на их плечи. Как только появляется определенность на рынке, и мы можем просчитать эффективность — тогда, конечно,  начинаем участвовать в каких-то проектах.

Заметили ли вы изменения в развитии экономики региона, в уровне жизни населения, его платежеспособности? Например, через отток вкладов, просрочки по кредитам, рост потребкредитования не за счет того, что люди стали готовы брать кредиты, а за счет того, что не смогли больше укладываться в свой дебетовый лимит.

— Если отталкиваться от результатов деятельности нашего филиала в Новосибирске, то картинка будет не совсем релевантная — это связано с тем, что мы стартовали с нулевой базы и видим только качественный прирост за счет абсолютно новых, качественных и платежеспособных клиентов. Причем рост по многим показателям такой, к какому многие участники рынка шли десятки лет. Это связано больше с нашими возможностями, преимуществами, и осуществляется за счет перераспределения между участниками рынка. Но если посмотреть на банковское окружение и рынок в целом, то ситуация в моменте выглядит иначе — закредитованность (в российском понимании) достаточно высокая, а уровень реальных доходов и потребления сжимается ежегодно — мы это видим косвенно по конвертации количества положительных решений в части кредитования среди количества всех обращений. Конечно, на это влияют общеэкономические базовые вещи и процессы, но в целом и, к сожалению, в короткой перспективе драйвера для бурного роста благосостояния и потребления не наблюдается. Возможно, отдельные проекты дадут определенный толчок и эффект, но это будет уже на горизонте трех-пяти-десяти и более лет.   

Вы верно заметили: так как вы только зашли на наш рынок, вырасти с нуля не так трудно, как потом наращивать показатели…

— Наш рынок один из самых конкурентных, и клиент сейчас в привилегированном положении — он выбирает. Поэтому, конечно, держать позиции и расти — это большая задача. Нам удается за счет оперативности, за счет качества сервиса занимать свою долю рынка. Мы работаем, с одной стороны, во многом дистанционно, с другой — мы все открыты и доступны. Наши клиенты, если говорить о крупном бизнесе, не завязаны на менеджере. Большинство банков оптимизируется и сокращает персонал, а клиент, например, привык ходить к определенному менеджеру. Так, менеджер переходит из одного банка в другой — и цепочка у клиента прерывается. Мы же организуем работу таким образом, что вне зависимости от менеджера, у клиента есть короткий путь до банка и постоянная связь с ним — у всех клиентов есть все нужные телефоны, в том числе мой. Мы все доступны. За счет такого подхода нам и удается выстраивать отношения и держаться на высококонкурентном рынке.

Есть же еще такой фактор: когда клиент устал от ограниченного набора банков на рынке, новый банк для него становится глотком свежего воздуха, как бы банально это ни звучало. Плюс крупные банки стали часто подвергаться атакам мошенников, и люди начали искать альтернативу для обслуживания. Поэтому, когда в регионе появился новый крупный банк — они пошли туда. А чем дальше их удерживать?

— Тема мошенничества сложная. Действительно мошенники активизировались в банковской сфере. Нам, наверное, повезло, что наша клиентская база несколько меньше, чем у крупнейших банков, и она для мошенников менее привлекательна в этом плане. Это позволило нашим внутренним службам выстроить определенную систему и линию защиты. Мы сталкивались даже с такими случаями, когда мошенники ведут клиента, заводят, и на фронте девушки по набору определенных действий вычисляют, что клиента ведет мошенник — и помогают клиенту, подсказывают, как необходимо действовать. Нам не трудно сохранять клиента, потому что мы думаем, что он шел к нам все-таки не импульсивно, а осознанно. Потому что мы отвечаем трендам.

А какие тренды вы бы отметили сейчас на рынке?

— До пандемии в сегменте малого и среднего бизнеса в целом по России планомерно снижалось кредитование. Предприниматели целенаправленно придерживались этой стратегии, старались разумнее пользоваться кредитными средствами. В это время рос спрос на сервисные продукты, овердрафты, факторинг, лизинг, которые позволяли управлять ликвидностью. За 2020 г. многие компании МСБ потеряли накопленный жирок, и в 2021 г. мы вновь увидели рост кредитного портфеля: уже почти на 60%. Сейчас компании МСБ в основном берут кредиты на пополнение оборотных средств. Я это связываю со сменой парадигмы продаж. Часть предпринимателей в этом сегменте ушли в агрегаторы, кто-то —в доставку. Стройке, к примеру, пришлось поднимать зарплаты. К концу лета 2021 г. стало понятно, что 80-90% компаний среднего бизнеса приспособились к новым условиям и начали нормально работать. 

Если посмотреть на крупный бизнес, то здесь ситуация несколько иная — проекты и идеи сжимались в самый пик неопределенности, но как только на рынке появлялась хотя бы какая-то условная стабильность, компании продолжали реализовывать свои планы. На многих влияли внешние рынки и глобальные процессы, наблюдались сделки M&A. Из общего тренда в сегменте крупного бизнеса можно отметить тренд на укрупнение, внедрение ESG-принципов и подходов, а в торговле — создание крупных маркетплейсов и крупной интернет-торговли. 

Вне зависимости от сегмента, клиент хочет простых, быстрых, актуальных и удобных решений или консультаций. Многие процессы автоматизируются. Например, документооборот между клиентами и банком, прочий информационный обмен данными, или время и скорость осуществления расчетов клиентов — 2020 г. в этом смысле стал революционным, и мы очевидцы этих изменений. Но некоторые тренды имеют обратный процесс. Это, например, частичный возврат от роботизированных ответов и консультаций в сторону живого общения между клиентом и банком. 

Вы заходили на рынок во время пандемии — скорректировала ли она ваши планы?

— Как говорит наш акционер — пандемии для вас нет. И это верная позиция, она означает, что на планы не должно ничего влиять. Очень легко прикрываться пандемией, тем не менее, мы видим по цифрам, что расти возможно, даже в таких условиях. Мы нашли определенную синергию между направлениями бизнеса и за счет этого приросли в розничном сегменте. Потому что того потока, на который мы рассчитывали, вдруг одномоментно не стало — люди или боялись ходить, или болели. Мы придумывали всевозможные схемы общения с клиентом. В этой части случилась определенная отсрочка в развитии розничного сектора, но на корпоративный это не влияло.

В корпоративном секторе, наоборот, — резко возросла активность и финансирование, особенно крупных компаний. Мы в этот момент поддержали многие компании, они это оценили, и в последующем стали доверять нам больше.

А если говорить про техническую подстройку под пандемию — какие оперативные решения пришлось принимать? Понятно, что цифровизация бизнеса началась намного раньше, но в локдаун всем сильно пришлось ускориться.

— Безусловно, коронавирус сильно подстегнул процессы. Мы вводили новшества очень быстро и отрабатывали на высоком уровне. Например, в начале апреля 2020 г. мы первые внутри нашего банка  подписали договор с клиентом из другого региона в цифровом формате. И с апреля 2020 г. это стало повсеместным явлением. У нас программа цифровизации действовала уже лет пять, и действительно — в 2020-м пришлось сильно ускориться, но помогло то, что у нас в сегменте работы с юрлицами около 90% операций уже происходило онлайн, поэтому кардинально что-то менять не пришлось.  

Тем более, наше представительство открылось практически в удаленном формате, схема была уже понятна, технология была «отрепетирована», а дальше — дело техники. Все было очень быстро. Конечно, удаленная работа в финансовых учреждениях никогда не приветствовалась — из-за вопросов конфиденциальности и важности защиты информации. Но локдаун заставил пересмотреть подходы. Многие выстроили свои системы защиты буквально за полторы недели, и сотрудники могли нормально работать в удаленном формате. У многих, в том числе и у нас, некоторые сотрудники работают в таком формате до сих пор. Все было внедрено очень оперативно, мы не останавливались ни на один день.

В чем преимущество открытия именно представительства, если можно успешно работать удаленно? Тем более, если случилась пандемия, вроде бы не было большого смысла его открывать.

— С точки зрения индивидуальной корпоративной работы представительство очень эффективно. Это очень маленькие затраты. Также личное присутствие дает хорошее понимание того, что происходит на рынке, дает представление об основных игроках. Это эффективная модель вхождения в регион. Потому что открывать отделения — это шаткая модель: во время пандемии отделения в таком количестве стали не нужны, а затраты уже понесены. В формате представительства это все очень легко регулируется. Когда набирается определенный пул направлений бизнеса, для качественного оказания услуг должна быть синергия между ними — и это уже полноценный формат. По этой модели мы хотим зайти и в несколько других регионов. Это как одна из стратегий. После Новосибирска мы уже открылись в Ростове-на-Дону и Краснодаре.

Мне кажется, сейчас потребность в живом общении с банками стала даже больше, несмотря на тотальную цифровизацию.

— Да, верно. Общение с роботами превратилось в хождение по кругу — когда вы пытаетесь решить вопрос, а он не решается. Мы пошли по пути классическому — когда за определенный промежуток времени вопрос должен быть решен — и по физическим, и по юридическим лицам. Например, у нас в приоритете — направление внешнеэкономической деятельности. Соответственно, мы принимаем клиентов в этом сегменте отдельно, и когда нам поступает звонок по вопросам ВЭД, его обслуживает специалист конкретно здесь, а не в колл-центр, и клиент получает консультацию здесь. Мы понимаем, что закрыть все вопросы роботами невозможно.

Что касается ВЭД: в Новосибирской области экспортеры в прошлом году очень выросли — за счет чего? Заметили ли вы скачок среди клиентов, поменялось ли их качество?

— Тренды в течение 2020 г. были разные, но в итоге все экспортно-ориентированные компании выросли из-за двух факторов — это курс валют и востребованность продукции. Эффект был дважды. Компании прошли эти периоды с хорошим финансовым результатом. Если говорить о среднем и малом бизнесе — есть разные истории. Например, были периоды, когда проблемы с логистикой задерживали поставки, были истории, когда мы даже на нашей площадке организовывали переговоры покупателей и логистов, чтобы быстро доставить товар после растаможивания на Дальнем Востоке. Конъюнктура поменялась, условия поменялись.

Рост у экспортеров в прошлом году был скачкообразный: в какой-то момент он замедлился — примерно с апреля до сентября. А потом рынок накрыл отложенный спрос — и под конец года произошел скачок.

А как в целом, на ваш взгляд, развивался бизнес Новосибирской области в это время, как себя чувствовали конкретные отрасли — кто рос, кто проседал?

— Наверное, ничего нового здесь не скажу. Тяжелее всех было сфере услуг и мелкой торговли. Весь стрит-ритейл сворачивался или уходил в какой-то другой сегмент. У сферы транспорта и логистики, как я уже упоминал, был период приостановки и потом — эффект разжатия пружины. Как и у автодилеров. В производстве было все стабильно.

Что касается роста, то, конечно, в период пандемии резко выросло все, что связано с медициной. Выросли  доставка, строительство, в том числе как сфера инвестирования. Заметный рост логично показало все, что связано с маркетплейсами. Подрос крупный пищевой ритейл. Малому было тяжелее. К тому же, бизнес в этой сфере в принципе укрупнялся — большие «съедали» маленьких.

Кстати, укрупнение бизнеса на локальном рынке сильно повлияло на все бизнес-окружение. Особенно в части усиления конкуренции между действующими финансовыми институтами в поиске и удержании клиента. Так, например, количество заемщиков с локальной компетенцией по принятию решений за последние годы только уменьшалось, а новый бизнес — это более долгий процесс, и не растет такими же темпами, плюс проходит естественным образом все этапы становления. Если и есть прирост локальных активностей, то только в сегменте очень небольших компаний. В части оценки рисков ничего концептуального или революционного за этот период времени не появилось, и применяемые подходы остались такими же, как и ранее.