«Чтобы не было фальши». История бренда Анны Сидевич

Сегодня Новосибирск уже отлично знает, что такое «Кейтеринг Анны Сидевич», а еще несколько лет назад Анна боялась и стеснялась такого нейминга. Создание личного бренда — дело такое же ресурсозатратное, как и развитие самого бизнеса. Но как по-другому, если топ-менеджер — это основной идейный вдохновитель, лицо и совесть компании? «ДК» поговорил с Анной Сидевич о том, как трудно было переступать через себя, открывая лицо компании через свою личность, рассказывая честные истории и делясь тем, о чем бизнесмены привыкли молчать.

Не многим известно, что у Анны есть равный по силе партнер. Технолог Елена Васильевна — именно так, официально и строго, по имени-отчеству, называет ее Сидевич. Елена Шевченко много лет назад была коллегой Анны в крупной ресторанной компании. Вдвоем они занимали топовые должности и очень ценили профессионализм друг друга, однако всегда сильно спорили. Трудно было представить такую пару бизнес-партнерами, тем не менее, именно с Еленой Васильевной Анна и ушла в непростой бизнес — кейтеринг. Откровенная история становления компании — в интервью партнеров.

Переплюнули мечту

Анна Сидевич. С чего все началось? Когда мы с Еленой Васильевной решили уйти в кейтеринг, то работали в маленькой кухне буфета на ледовой арене. Мы, конечно, сомневались, стоило ли уходить со стабильной зарплаты в неизвестность, но решили, что нужно пахать — и все получится. Объемы были сначала небольшие, но через какое-то время у нас появились инвесторы, которые были готовы вложиться, сделать полноценное производство, подходящее для нашего кейтеринга, и работать на партнерских условиях. Мы согласились и стали просчитывать, что нам нужно для организации кейтеринга. Прикидывали, что в среднем банкеты заказывают на 50, максимум 200 человек, поэтому так и планировали свои мощности — на 200 человек. Думали тогда, что нам нужно производственное помещение площадью 150-200 кв. м, нарисовали планировку, стали искать. В это же время наша коллега по предыдущему месту работы занималась организацией корпоративного питания для магазина «Метро» и делала заготовки для сети кофеен «Кофе Хаус». Мы иногда арендовали у нее помещение, и, когда приходили туда, Елена Васильевна говорила: «Вот бы нам свое помещение на таком производстве».

Через какое-то время дела у коллеги пошли плохо, сеть кофеен начала сокращаться, производство стало нерентабельным, и она решила продать бизнес вместе со всем оборудованием. Она предложила его нам, но мы тогда подумали: зачем нам такое огромное производство, у него мощности — 1000 человек в день, а нам надо в четыре раза меньше. Но по цене получалось то же самое, что купить готовое производство под наш запрос. Плюс экономили время на ремонте и покупке оборудования. Так решились и купили этот бизнес. Тогда мы и представить не могли, что наш кейтеринг сможет работать на таких мощностях! Продолжили обеспечивать оставшиеся кофейни «Кофе Хаус» полуфабрикатами и организовывать корпоративное питание для «Метро». Но эта часть бизнеса тянула в минус, вывозили только за счет прибыльности кейтеринга. Тогда мы приняли волевое решение оставить только кейтеринг, и в течение полутора лет он заполнил весь объем производства: использовали все мощности и в 2019 г. уже поняли, что и их нам не хватает. Даже начали присматривать помещение большего размера, но началась пандемия, и поиски приостановились. Но для нас этот путь — очень вдохновляющая история.

Новые форматы как подстройка под рынок

Анна Сидевич. Сейчас мы работаем с пятью форматами: фуршеты, банкеты, кофе-брейки, доставка (кейтеринг без обслуживания) и кейтеринг-боксы. Каждый имеет свои особенности и каждый появлялся как ответ на запрос времени и рынка.

Фуршеты и банкеты — это понятные, классические, давно отработанные форматы. Но особенность их в том, что они могут быть разными и выполнять как развлекательную и гастрономическую, так и представительскую функцию. Например, фуршет для первых лиц государства. У нас такие бывали, и это, надо сказать, очень нетривиальная задача. Сложность работы в таких форматах заключается еще и в том, что нужно постоянно предлагать что-то новое, необычное. И с этим мне помогают справляться поездки на семинары, конференции, выставки, в том числе в США, откуда я привожу очень много новых идей.

Кроме того, события в стране и мире переворачивают рынки и заставляют меняться под запросы. Сейчас, например, стал очень востребован формат доставки фуршетных закусок и банкетных блюд без обслуживания. Еще один формат, который появился в пандемию коронавируса — это кейтеринг-боксы: картонныея коробки, в которые упаковывается 12 закусок — это подразумевает, что каждый участник фуршета получает индивидуальный набор закусок, не стоя в общей очереди к столам. Такое может быть востребовано как в режиме проведения корпоративного мероприятия дистанционно, так и офлайн, если нужно соблюсти противоэпидемиологические меры.

Мы также активно практикуем интерактивные станции — когда повар готовит при гостях. Но такой формат пока не слишком подходит для проведения мероприятий в ситуации противоковидных ограничений. В период тотальных запретов спасают кейтеринг-боксы и доставка.

Секреты кухни. Нюансы закулисья

Анна Сидевич. Чтобы создать хорошее мероприятие, всегда нужно учитывать множество нюансов. Подготовка начинается с согласования меню с заказчиком: менеджер проговаривает все детали, рассказывает обо всех наших возможностях и советует, что и как лучше сделать для конкретного мероприятия с учетом места проведения, времени и статуса гостей. Мы обязательно всегда узнаем, какие будут гости, потому что очень хорошо знаем предпочтения — какой публике какие закуски лучше подавать. Когда все нюансы согласованы и утверждены, меню поступает в отделы производства и сервиса. Отдел сервиса прорабатывает все детали доставки кейтеринга на мероприятие: схему и время подъезда, наличие подсобного помещения, электричества, столов, посуды и так далее, потому что есть множество нюансов, которые могут повлиять на подготовку.

Также, в соответствии с форматом и концепцией мероприятия, банкетный менеджер согласовывает цвет текстиля, проговаривает, где какие станции ставить, в какое время подавать блюда, как повар будет взаимодействовать с организаторами, сколько времени потребуется на подготовку, на уборку и т.д. После выяснения всех деталей банкетный менеджер начинает подготовку. Он берет меню и расписывает, что в какую посуду будет выкладывать, рисует диаграмму столов, чтобы было видно и понятно, где какие закуски будут стоять — это важно для понимания, сколько потребуется столов, а также для официантов, которые должны четко знать, когда, куда и какие тарелки и закуски ставить. Помимо этого, рисуется план помещения, в котором устанавливаются столы, с учетом того, чтобы гостям было удобно ходить, чтобы расположение было логичным и т.д. Все это согласовывается с заказчиком, чтобы при проведении мероприятия у него уже вообще не возникало никаких вопросов. Заказчики у нас не вникают в эти нюансы, мы всю проработку делаем сами.

Елена Шевченко. На производство заказ поступает уже с датой проекта и списком продуктов, которые нужны. Быстро заказываем все необходимое — поставщики у нас уже проверенные, это давние партнеры, которые уже знают наши требования и ассортимент. Работаем по каждому заказу индивидуально, но так как у нас много заказов, то в основном делаем общую заявку поставщикам по тем позициям, которые нам нужны. Мы держимся жестких стандартов, чтобы работать быстро, качественно и безопасно.

Стараемся делать универсальное меню, чтобы продукты пересекались и были взаимозаменяемыми, потому что мы живем в Сибири, и иногда сырье до нас может дойти не в том качестве, которое хотелось бы, или не дойти вовсе. Тогда приходится что-то заменять на равноценную позицию. Это позволяет в том числе сводить к минимуму потери, не выбрасывать много продукции. Так как продукты всегда должны быть исключительно свежими, то все неиспользованное вовремя мы утилизируем. Для этого на производстве есть отдельный специалист, который каждый вечер проводит ревизию, проверяет сроки годности, выбрасывает все, что вызывает сомнения, и записывает, сколько и чего пришлось утилизировать, чтобы мы позже сделали расчеты и учли в следующих закупках для минимизации потерь.

Поскольку готовая еда хранится всего несколько часов, то после мероприятий мы, как правило, при заказчике тоже утилизируем то, что нельзя забрать с собой. Отдаем только мясные нарезки, которые еще могут пару часов храниться в холодильнике после мероприятия. В остальном строго следим за тем, чтобы вся продукция, которая уже непригодна к употреблению, была утилизирована.

Что касается хранения полуфабрикатов, то у нас созданы условия для каждого вида продукции, с которой мы работаем: холодильные, морозильные камеры, овощной склад. К тому же, каждый вид закусок мы готовим в своем цехе: есть кондитерский цех, есть горячий цех, который совмещен с холодным, так как у нас две линейки — горячих и холодных блюд. Есть большая камера готовой продукции с несколькими пронумерованными стеллажами, чтобы корректно отгружать ее, когда у нас по несколько мероприятий в день.

Доставка. Когда наступает теплое время года, мы работаем с рефрижераторами, так как температура при доставке не должна превышать +4°С. В межсезонье мы не используем рефрижераторы, для этого у нас есть термобоксы, которые держат как низкую температуру, так и высокую до 6 часов. Если на мероприятие нужно что-то горячее, и нет возможности доготовить блюдо на месте, то мы уменьшаем время на транспортировку: стараемся сделать так, чтобы блюдо было снято с теплового оборудования непосредственно перед транспортировкой. Оно сразу упаковывается, укладывается в термобоксы и едет горячим. Температуру 60°С они выдерживают. Если нужно везти что-то холодное, то термобокс охлаждается заранее — набирает температуру холодильника, а также туда докладывается лед или охлаждающий элемент. Термобоксы для кейтеринга — идеальный вариант. Поэтому мы не отказываемся от заказов даже в удаленные места, можем приехать куда угодно.

Проверки и контроль. Сейчас из-за коронавируса общепит работает не на полную силу, поэтому вышло постановление сократить проверки. У нас проверки бывают плановые, бывают экстренные — когда, например, мы выходим на очень важное мероприятие федерального значения. Помимо этого, идет постоянный внутренний контроль, который мы обязаны проводить сами. Два раза в год мы делаем смывы со всех поверхностей и емкостей и отвозим в лабораторию. Также два раза в месяц проводим обработку и генеральную уборку с дезинфицирующими и обезжиривающими средствами. Сейчас из-за коронавируса проводится еще и санитарная обработка три раза в сутки, плюс полное кварцевание. И это теперь станет постоянным условием работы.

Через тернии — к личному бренду

Анна Сидевич. Назвать компанию «Кейтеринг Анны Сидевич» было решением инвесторов. Я жутко стеснялась и старалась вслух это не произносить — мне казалось, люди будут думать, что у меня мания величия. Это продолжалось год-полтора, в этот период у компании было два названия: Daily catering и «Кейтеринг Анны Сидевич». Наступил момент, когда уже нужно было определяться, потому что клиенты не понимали, как все-таки мы называемся. Мы начали ребрендинг — вычищали бренд от лишних деталей. И далее началась работа по созданию и позиционированию личного бренда. Это был сложный этап: мы вместе со специалистом по маркетингу и PR садились и выявляли все мои личностные качества, которые помогают кейтерингу быть таким, какой он есть, и включали эти качества в позиционирование бренда. Это все было для меня очень некомфортно. К примеру, мы понимали, что нам нужно привлечь чиновников для размещения заказов и для этого выпустили статью под названием «Чем кормят президента». Меня это коробило — ведь могут подумать, что это про нынешнего президента, а мы кормили Дмитрия Медведева, да и то в тот момент, когда он был премьер-министром. Я — за честность и точность. Но с консультантами сделали материал, аккуратный в формулировках, чтобы и не наврать, и интерес к нашему опыту создать. Заодно «полечили» меня от банальных дежурных фраз в текстах. И такой подход удивительным образом принес результат. Потом мы выпустили статью про партнерство с Еленой Васильевной, где откровенно рассказали о том, что мы не дружим, общаемся на «вы», а раньше и вовсе были чуть ли не врагами. Меня тоже ломало от этого, потому что мне казалось, что это неприятные вещи, которые не нужно выносить на обсуждение. Но мне говорили: «Людям интереснее ты реальная, а не прилизанная картинка», «Так надо» — и это имело эффект. Нашей задачей было интересно и честно рассказывать о разных ситуациях, показывать себя настоящих — с ошибками, с усталостью и т.д. Мы хотели одинаково вдохновенно говорить и об успехе, и о провалах, старались найти то, что важно для тех, кто к нам обращается за кейтерингом. Свидетельством того, что наш подход сработал, были отклики бизнесменов, которые могли спустя месяц или два после выхода статьи вдруг дать обратную связь. Мы понимали: значит, люди это запомнили, зацепило!

Сотрудничество с грамотным специалистом по PR сделало свое дело и сформировало определенное позиционирование как бренда, так и моей личности. Это важная часть работы, потому что я думаю — никто сам себя никогда не сможет позиционировать так, как это может сделать специалист. Ведь когда ты делаешь что-то хорошо, ты это понимаешь, и тебя все устраивает, но ты не думаешь о каких-то особенных качествах, которые высвечиваются при глубокой работе над позиционированием, но это тебя в итоге ставит на ступеньку выше. Там тебе сначала неуютно, но потом ты осознаешь этот процесс и дорастаешь ментально, и это позволяет шагать еще на ступеньку выше. Так получается, что рост бренда подтягивает за собой рост личности.

Работая над пиаром, мы вытягивали и качество производственной работы, чтобы не было фальши, ведь это взаимосвязанный процесс, который идет по кругу: позиционирование бренда — развитие внутренних качеств руководителя — улучшение процессов на производстве. Если претендуешь быть крутым брендом, ты в ежедневной работе должен быть на высоте. И для меня просто исключено, чтобы качество услуг было слабее, чем репутация компании.

Я понимаю, что сейчас бренд создан, технология отлажена, и я могу вообще не участвовать в текущих процессах ни на каком этапе. Сейчас у нас все работает именно так. На построение такой системы было положено много сил, времени. Нам важно было, чтобы мы имели возможность проводить по восемь разных мероприятий в один день в разных локациях на общее количество в 2000 человек. И чтобы каждое из этих восьми мероприятий прошло на одинаково высоком уровне без моего вмешательства. Я сейчас занимаюсь развитием нашего филиала в Москве, и половину времени нахожусь там. Соответственно, когда я приезжаю в Новосибирск, то хожу на наши мероприятия только с определенными целями. Первая — обучение новых ключевых сотрудников и контроль за тем, чтобы на всех этапах проведения мероприятия и уборки соблюдались стандарты, принятые в компании. Вторая функция — представительская. Как правило, я бываю на важных и знаковых мероприятиях, где общаюсь с заказчиком, с гостями. Это возможность подтвердить свое присутствие в кейтеринге, в городе, пообщаться, уделить внимание и проявить заботу о заказчиках, об их важных гостях, познакомиться с новыми потенциальными заказчиками. Это тоже механизм продвижения.

Правила и принципы

Я уверена, что если ты работаешь, то результат будет всегда. Поэтому мое главное правило — работать на совесть, не останавливаться в развитии. Мне постоянно кажется, что я только в начале пути, потому что, что бы я ни делала, у меня появляются «зарубки», что еще нужно сделать. И поэтому останавливаться, расслабляться я просто не могу. Это, наверное, главный показатель развития. Мы постоянно улучшаемся, формируем новые коллекции для фуршетных линеек, новые блюда, я езжу на обучение, смотрю, кто как работает, ищу новинки.

Если мы планируем провести что-то новое и интересное, то это меня очень сильно зажигает. Так, например, мы каждый раз по-новому готовимся к премии «Человек года» — каждый раз это что-то интересное. Когда проводим очередной фуршет для «Человека года», мне прошлогодний уже кажется не таким привлекательным, потому что новый намного круче.

Мне все время кажется, что мы недостаточно быстро развиваемся, что ходим по кругу, что долго выверяем и перенастраиваем какие-то внутренние процессы. Я постоянно думаю, что мы можем быстрее, лучше и сильнее, а потом, оглядываясь на предыдущий год, понимаю, что не так уж и мало успели, и уже более спокойно отношусь к тому, что все происходит не так быстро, как мне бы хотелось. Мы развиваемся в рамках стратегии, движемся к большим амбициозным целям, и я этому очень рада.

Фоторепортаж Егора Тиммермана