«Достижение следующего уровня сервисной зрелости укрепляет зрелость всей компании»

Эксперт по маркетингу, сервису и организационному развитию КГ «Управленческая практика» Ирина Кожемякина

В конце марта в рамках панельной дискуссии «Значимость сервиса в бизнесе» на XXI Customer Contacts World Forum представили свежую статистику по интересующей нас теме. Респондентами выступили компании из ИТ, телекома, финтеха, ритейла, медицины, логистики. Только 12,1 % опрошенных ответили, что «сервисная стратегия стала менее важной, чем в 2021 году», тогда как для 27,5% «важность остается неизменной», а для 60,4% «станет более важной, чем в 2021».

Повторимся, ситуации в организациях разные: отраслевая принадлежность и тип клиента, масштаб и география деятельности, влияние на рыночную ситуацию экономических изменений и ресурсное обеспечение, исходная текущая точка в построении сервисных систем. Тем не менее, на мой взгляд, собственникам и управленцам будет полезным сформировать представление и ответить себе на вопросы, которые позволят определить уровень сервисной зрелости компании и очертить круг возможных действий, набор инструментов и критериев движения и достижения результатов.

Оценка уровня зрелости СХ-стратегии. Для чего?

В управленческой практике широко распространено применение различных моделей зрелости. В таких моделях (И.Адизес, Д.Гэлбрэйт, Э.Шейн и другие) бизнес-деятельность в общем виде сопоставляется с жизненными циклами организма: выделяются различные стадии и их характеристики, условия перехода от одной к другой под воздействием внешних условий и внутренних изменений. Модели зрелости помогают оценить состояние управленческих и организационных структур, развитие процессов и технологий, лидерских способностей и инновационного потенциала, проектной работы, корпоративной культуры компании. На основании результатов этой оценки руководитель может подготовить переход к желаемому состоянию следующего уровня.

Уровень сервисной зрелости компании показывает потенциал бизнеса в области улучшения качества клиентского опыта, его интеграцию в управленческие и ключевые процессы, культуру и ценности бренда, управление человеческими ресурсами, способность компании соответствовать постоянно изменяющимся запросам клиентов.

Основные критерии оценки зрелости СХ-стратегии лежат в 4-х областях (по методике, разработанной Temkin Group).

1. Целенаправленное руководство: применение, анализ, принятие решений на основе метрик клиентского опыта с точки зрения развития долгосрочной клиентской лояльности; внимание к этим показателям наравне с финансовыми; фокус высшего менеджмента на ценности развития клиентского опыта, управление через ценности и формирование понимания о вкладе сотрудников в их создание.
2. Ценности (культура): сформулированные и встроенные во внутренний и внешний маркетинг, в процессы взаимодействия с клиентом ценности бренда; каждый сотрудник — носитель ценностей бренда, каждый сотрудник своими усилиями поддерживает выполнение обещания компании клиентам.
3. Вовлечение сотрудников: согласованность HR-процессов со стратегией; настроенная система обратной связи от сотрудников, их вовлечение в улучшение клиентского опыта; качество обучения персонала, поощрение за проявление в работе ценностей компании.
4. Вовлечение клиентов: обратная связь от клиентов — основа для принятия решений, для формирования всех ключевых процессов, разработки продукта и маркетинговой активности; понимание компанией приоритетов ключевых клиентов; личное взаимодействие руководителей с представителями целевой аудитории.

В зависимости от комбинации оценок по этим аспектам выделяют 6 уровней-стадий зрелости компании в отношении клиентского опыта (по возрастанию):

- игнорирование

- исследование

- мобилизация

- операционные преобразования

- согласование всех элементов

- внедрение.

Первичная оценка уровня сервисной зрелости компании позволит вам зафиксировать текущее состояние и рассмотреть варианты необходимых ключевых решений, спланировать перечень действий и отобрать соответствующий их реализации ассортимент инструментов для улучшения ситуации с сервисом.

Надо понимать, что компании одного уровня зрелости клиентского сервиса могут иметь разные траектории развития, которые учитывают специфику рыночной деятельности предприятия и текущее ресурсное состояние. При этом, думаю, единой для всех бизнесов будет цель — улучшение опыта взаимодействия клиента с компанией, продуктами, услугами, сервисами. Мы все заинтересованы создавать и поддерживать лояльность клиента: предоставлять качественный продукт, обеспечивать легкое и бесшовное взаимодействие в любой точке касания, проявляя эмпатию. Подробнее разберем на примерах.

Первая компания: локальный региональный малый бизнес, индустрия гостеприимства и медицинско-оздоровительных услуг, рынок В2С и небольшая доля В2В.

Уровень зрелости СХ-стратегии — «Исследование». Другими словами, в компании уже не игнорируют работу с клиентским опытом. Отдельные сотрудники имеют понимание о возможностях исследования и улучшения сервиса: собирается некоторая информация и обратная связь от клиентов, возможны отдельные клиентские показатели удовлетворенности, в неявном виде зафиксированы ценности бренда, периодически ведется обучение сотрудников, в том числе сервису. Предполагаем, что есть готовность принципиальной поддержки от руководства в вопросах совершенствования клиентского опыта.

Ключевые решения, которые были приняты в первой компании:

- описаны ценности бренда компании и начата трансляция их в ключевые процессы;

- введены показатели клиентского опыта;

- начали собирать цифровой след взаимодействия с клиентом в точках контакта.

Действия и инструменты для их реализации с учетом ресурсного обеспечения рассматриваемого бизнеса

1.Создание брендбука и стандартов сервиса первой линии сотрудников.

Рабочие группы сотрудников для обсуждения технического задания и тестирования вариантов брендбука. Обобщение лучшей практики по подразделениям и конкурентам при создании стандартов сервисного обслуживания гостя. Тренинг-обучение сервисным стандартам. Введение практики «тайный клиент».

2. Новое положение о премировании с учетом ввода показателей клиентского опыта (NPS и CSI).

Введение способов материального и нематериального стимулирования: через информирование о сборе и расчетах NPS и CSI, проработку запуска внутреннего сервисного конкурса. Изменение форм и способов сбора обратной связи от гостей онлайн и офлайн.

3. Выбор и внедрение CRM, облачной IP-телефонии. Установка внутренней программы бронирования.

Настройка отражения в CRM цифрового следа клиента в точках контакта в интернете (сайт, социальные сети). Система мониторинга директором процессов продвижения, продаж, построение воронок продаж по разным клиентам.

Вторая компания: финансово-кредитная организация, рынок В2В и В2С, сеть филиалов в регионе.

Уровень зрелости СХ-стратегии — «Мобилизация». На этой стадии уже есть закрепленная функция по СХ (как минимум сотрудник или даже отдел): введен определенный набор показателей клиентского опыта, действуют локальные сервисные стандарты и регламенты; собирается, оценивается и анализируется обратная связь от клиентов в разных точках касания и в информационной системе различных операционных процессов, действуют программы обучения для сотрудников, оценивается их вовлеченность.

Ключевые решения, которые рекомендую рассмотреть для второй компании:

- масштабировать работу с клиентским опытом в компании;

- интегрировать данные о потребителях из разных источников и развить клиентскую аналитику, персонифицировать предложения для клиентов, повышающее LTV;

- адаптировать стандарты с учетом текущих процессов компании и приоритетных задач.

Действия и инструменты, которые помогут в их реализации

1.Передача экспертизы от сотрудника по СХ до подразделений компании. 

Внедрение инструмента CJM для анализа и развития клиентского опыта. Расширение полномочий вниз по структуре для выполнения сервисных взаимодействий через изменение в системе КРI, добавление «сквозных показателей» по CIS, введение eNPS, применение ЕJM. Тренинг-сессия по CJM для сотрудников пилотного филиала. Введение системы поощрения подачи предложений по улучшению СХ.

2.Объединение данных из CRM, IVR, ЕКЦ и финансовой аналитики по клиенту. 

Рабочие группы из сотрудников разных подразделений для выработки технического задания на интеграцию данных о клиенте, разработку необходимых отчетов и сбор аналитики. Сквозной контроль интеграции систем сбора данных на смежных уровнях руководства компании (СХ-отдел, отдел маркетинга, ИТ, операционные директора).

3.Совместная разработка отделом маркетинга, СХ и операционными отделами новых сервисов и услуг для увеличения среднего чека и объема заемных средств по выделенным сегментам.

Тренинг-сессия по CJM для всех сотрудников пилотного филиала для выделенного клиентского сегмента. Рабочая группа по созданию сценариев развития кросс-продаж.

Третья компания: производственное предприятие, крупный бизнес, рынок В2В, география — вся страна и поставки на экспорт.

Уровень зрелости СХ-стратегии — «Операционные преобразования». В данном случае уже не только выделена функция или департамент по СХ, но и работают кросс-функциональные команды для улучшения клиентского опыта. Регулярно собирается обратная связь от клиентов, сотрудников, поставщиков; проводят редизайн продукта и процессов; настроены клиентские метрики; высокий уровень вовлеченности сотрудников разных подразделений в предоставление ценности для клиентов.

Ключевые решения, которые были приняты для третьей компании:

- увеличили скорость реакции на обращение и развили каналы обратной связи с клиентами и сотрудниками (в том числе — и с поставщиками);

- развили систему мониторинга, аналитики и управления клиентским опытом;

- конкретизировали профиль целевых клиентов и расширили продукт (ассортимент) под уточненные потребности.

Действия и инструменты, которые помогали в их реализации

1.Перестроение системы получения обратной связи от целевых групп (регулярность, виды опросов).

Карта исследований компании на год по клиентам, сотрудникам, поставщикам. Внутренний и внешний «тайный покупатель». Автоматизация сбора обратной связи процесса получения товара на складе (технические решения — планшеты). Пульс-опросы сотрудников и оценка сервисов дирекции (внутренние поставщики).

2.Повышение качества хранения и обработки данных о клиентах.

Интеграция данных систем CRM, IVR, кол-центра, мессенджеров, групп в социальных сетях, чата на сайте, почты. Доработка клиентского договора (В2В) в соответствии с ФЗ-152. Расширенная выгрузка данных по клиентам в CRM.  

3.Балансировка показателей клиентского опыта и процессных метрик продаж, склада, закупок.

Кросс-функциональные команды для разработки и внедрения «сквозных показателей». Ввод KPI для каждой точки контакта.

4.Проведение сегментации клиентов.

Изучение процесса и «нюансов» продаж основным группам клиентов, специфики процесса закупа у поставщиков. Расчет LTV для разных потребительских групп. Глубинные интервью клиентов и «триггерные опросы».  

Подведем итоги. Рекомендую вам не останавливать построение сервисной системы компании сегодня вне зависимости от того, в какой точке развития вы сейчас находитесь.

1. Оцените уровень сервисной зрелости вашей компании.
2. Обдумайте, какие ключевые решения вы можете принять в отношении следующих аспектов: целенаправленное руководство, ценности бренда (культура компании), вовлечение сотрудников, вовлечение клиентов.
3. Определите и приоритезируйте набор возможных действий, подберите адекватные для их реализации инструменты в соответствии с вашей рыночной и ресурсной спецификой.
4. Начните действовать. Мониторьте процесс.

Достижение следующего уровня сервисной зрелости укрепляет зрелость всей компании, то есть общую работоспособность, адаптивность и готовность к улучшениям в ответ на внешние вызовы и внутренние кризисы.