Что такое фасилитация, или как НЕ надо проводить совещания

Эксперт по бережливому производству КГ «Управленческая практика» Екатерина Королькова

— Сегодня хотела бы обсудить с вами, как не надо проводить совещания. Почему «как не надо»? Потому что когда-то в начале своего профессионального пути именно так я их и проводила, и не скажу, что результат радовал. Возможно, мои примеры и рекомендации помогут вам иначе взглянуть на свою работу и сделают общение с коллегами эффективнее.

Мне довелось работать в компаниях с разными культурами, производствами, подходами к организации бизнес-процессов. Опыт в каждой из них был уникальным. Но если вернуться сейчас в любую из компаний, то точно могу сказать, что смогла бы провести совещания эффективнее, чем они были тогда. Да, опыт играет роль. Но, на мой взгляд, дело в большей степени в новом приобретенном навыке — фасилитации.

Думаю, вы не раз сталкивались с мемами и шутками на тему «скучно на работе — собери совещание». На самом деле, когда встречи начинают проходить результативно, они становятся популярным рабочим инструментом и уже не оцениваются как повод бесцельно поговорить и разойтись. Многие столкнулись с изменением формата работы из-за пандемии. И в условиях «удаленки» уже не задать так просто вопрос коллеге, как если бы вы сидели в одном кабинете за соседними столами. А если необходимо обсудить какую-то ситуацию, то тем более. Требуется назначать встречу/онлайн-совещание. И я считаю это правильной культурой уважения чужого рабочего времени.

А теперь о совещаниях, если они проходят без фасилитации (тех самых, в которых когда-то участвовала и которые проводила сама). Их слабые стороны.

1. На встрече есть повестка и протокол, но протоколы формируются неэффективно

Например, около часа вы что-то обсуждаете с коллегами, кто-то задет вопросы, благодаря ответам вырабатываются какие-то решения. Но ответственный за протокол не до конца понял, какие именно. Соответственно, не отразил должным образом в протоколе. В итоге те, кто был в диалоге, не до конца поняли, что им делать.

2. Встреча проходит хаотично, потому что ей никто не управляет

Как результат — говорят все, и сложно сконцентрироваться и уловить основную мысль. Ни цель встречи, ни ее итог никому не понятны.

3. Совещание — это 70% времени выражение эмоций директора/собственника или топ-менеджера. Не самых позитивных, скажем так

Надеюсь, у вас не было такого опыта, а у меня был. Об эффективности таких совещаний говорить не приходится.

4. Большинство участников встречи отсиживаются

Но потом один специалист пишет протокол и ставит всем задачи в специализированном ПО, а коллеги потом звонят и говорят, что с задачей не согласны, «Удалите ее, пожалуйста». Что приводит ответственного за протокол специалиста в замешательство, и из этого тупика не очевидны пути выхода.  С одной стороны, конечно, единая система со всеми задачами — это плюс. С другой — систему легко можно «взломать»: если коллега забыл завести задачу, то ее вроде бы и нет, хотя на встрече о ней речь шла.

5. Нет возможности на равных высказывать идеи и обсуждать проблемы

Подчиненные часто боятся перечить и оспаривать решения руководителя, даже если понимают, что задачи, которые им ставят, невозможны или неэффективны.

Итого: а что было не так?

1. Мнение руководителя важнее, чем мнение его подчиненного. У некоторых есть страх высказывать свое мнение.

2. Отсутствие четкой структуры диалога. Периодически диалог уходит за рамки обозначенных вопросов.

3. Есть протоколист, который записывает задачи — как понял (или не понял). Даже если протокол озвучен в конце встречи, что является редкостью, то всегда есть шанс, что не все согласны с задачами.

Исходя из этих выводов, попробуем сформулировать рекомендации, как группе коллег собраться на совещание, суметь выработать решения и договориться об их исполнении.

1. На встрече все должны быть равны. Специалист может разбираться в своей сфере лучше, чем его руководитель. И это нормально. Следовательно, каждый должен иметь возможность свою позицию высказывать. Правило: отсутствие субординации на встрече.

2. Мотивировать высказывать свою точку зрения тех, кто привык отмалчиваться, несмотря на то что им есть что добавить, и их высказывания могли бы привнести ценный вклад в разработку решения. Это задача ведущего. Простой вопрос: «А что вы думаете об этом?» — может помочь. Редко кто задумывается о том, что «молчунов» тоже важно «разговорить».

3. Наличие четкой структуры диалога. Не просто повестка, а прописанные цель, результат и ход встречи. Необходимо придерживаться пути встречи. В случае, если кто-то из участников сводит обсуждение к другим вопросам, ведущий корректирует ситуацию, возвращая диалог к оговоренным целям, а важные комментарии записывает в отдельном месте, называемом «парковка».

Сейчас я четко вижу разницу между результатами совещаний до внедрения фасилитации и после. Коллегам со стороны могут показаться такие совещания скучными, так как на них больше нет жарких споров. Но именно следование плану, умение вовлечь в обсуждение на равных участников встречи, модерирование дискуссии — залог того, что вы с командой четко шаг за шагом придете к результату.