Наталья Нургалиева, франчайзи KFC: Если мнение не приносит изменения, то в нем нет смысла

Наталья Нургалиева — руководитель службы персонала ГК «Мультименю», франчайзи KFC, сертифицированный специалист по проведению ассессмент-центра с сертификацией от компании RQLab консалтинг, специалист по оценке персонала инструментами Talent Q в Новосибирске — заявлена спикером на Зарплата Fest-2023 от Зарплаты.ру с темой «Как франчайзи бренда KFC работают над индексом счастья гостей через создание лучших условий для своих сотрудников».

«Деловой квартал» поговорил с экспертом о том, что такое индекс счастья сотрудника и как его считать; насколько личное благополучие команды в компании влияет на уровень удовлетворенности клиента; как понять, чего сотрудник хочет от работодателя, если он не говорит об этом напрямую; как наладить обратную связь в компании, всегда ли она нужна и зачем.

Как благополучие сотрудника в компании влияет на удовлетворенность и возвращаемость клиента, от чего конкретно это зависит? Правильно ли я понимаю, что иногда решение репутационных и даже финансовых проблем компании лежит в кадровой плоскости, причем это связано не столько с наймом компетентных и квалифицированных сотрудников, сколько с организацией для них комфортного рабочего пространства?

— Вовлекайте своих сотрудников или смотрите, как они уходят, а вместе с ними уходят ваши клиенты/гости — этот «лозунг» отлично отражает взаимосвязь состояний сотрудника и клиента.

Существует понятие «Производительность труда» — это количество произведенной продукции/услуги или качественно обслуженных клиентов за единицу времени. Если компания измеряет производительность и использует такую метрику в качестве оценки эффективности труда, то это очень легко связывается с EBITDA и EVP компании. То есть задача любого управленца — зарабатывать больше, повышать прибыльность компании, используя при этом минимальное количество ресурсов.

В ряде компаний, где я работала, мы проводили исследование, направленное на изучение того, насколько вовлеченные команды эффективнее обслуживают клиентов, и корреляция была прямая — у вовлеченных сотрудников производительность оказалась на 8-15% выше, нежели в тех подразделениях, где с вовлеченностью были сложности, где были не выстроены процессы, где не было качественной обратной связи со стороны руководителя. Это важные результаты исследования для тех, кто хочет усовершенствовать свою систему управления и экономику компании, сделать ее более прибыльной.

Первое, что способствует формированию сильного HR-бренда — это обеспечение безопасных и стабильных условий труда. Неотъемлемая часть привлекательного имиджа организации — предоставление конкурентоспособной зарплаты и компенсаций, выполнение условий трудового договора, формирование социального пакета. Чем выше репутация работодателя, тем выше шанс привлечь и удержать по-настоящему ценные кадры.

Например, мы уделяем особое внимание обратной связи, нам важно мнение сотрудников, и мы всегда благодарны получать его от персонала. Для этого мы используем несколько каналов. Во-первых, политика открытых дверей — каждый сотрудник всегда может обратиться к руководителю по любому интересующему его вопросу. Во-вторых, горячая линия «Не молчи!». В-третьих, опрос удовлетворенности сотрудников (eNPS).

Мы изучаем зависимость гостевой оценки и оценки сотрудников для разработки мероприятий по улучшению и видим здесь прямую связь. Счастливые сотрудники = сильный бренд и лояльные гости. Это уже аксиома.

Производительность труда — это скорее о перестройке бизнес-процессов,  и это в меньшей степени затрагивает личное счастье сотрудников. Что все-таки влияет конкретно на настроение  сотрудников, на их состояние, на их лояльность?

— Для исследования уровня вовлеченности, удовлетворенности и индекса счастья сотрудников в нашей компании мы использовали опросники наподобие разработанных Институтом Гэллапа (американский институт общественного мнения, основанный профессором-социологом Джорджем Гэллапом — прим. ред.), предполагающие 12-факторный анализ.

12 вопросов Гэллапа позволяют понять, есть ли у сотрудника на рабочем месте поддержка, есть ли у него друзья, благоприятная ли вокруг него среда, есть ли возможность развития, обучения, выстраивания карьерных треков. Беря эти вопросы за основу, мы их углубляем, расширяем, адаптируем под конкретную компанию, и такие исследования помогают делать срез и понимать, в какой точке сейчас находится компания и что волнует сотрудников.

Мы такой срез проводим ежегодно, обычно в начале или в конце года, чтобы составить финансовый план и заложить в него мероприятия по повышению уровня удовлетворенности и вовлеченности сотрудников на следующий год.

Когда мы видим, что в каких-то подразделениях есть определенные сложности, то начинаем глубже их исследовать. Если, например, команда говорит о том, что на данный момент инструменты управления для них неприемлемы, руководитель не дает обратную связь и так далее, то в этом случае мы смотрим, какими управленческими инструментами пользуется руководитель, является ли он лидером для команды, экспертом.

После таких исследований самое важное — закладывать ресурсы на повышение вовлеченности сотрудников, чтобы вся эта работа не проходила даром, чтобы это не были исследования ради исследований. Какой смысл проводить опрос и складывать результаты на стол директору, если вы не планируете предпринимать никаких конкретных действий? В этом случае следующие исследования будут недостоверными, так как люди не будут открыты и лояльны.

Когда я работала в крупнейшем банке страны, мы несколько лет подряд проводили опросы, которые сопровождались лозунгом «Ваше мнение принесет изменения». Если мнение не приносит изменения, то в нем нет смысла. И нет смысла тратить время на исследования.

Как выглядят такие исследования?

— Исследование по методике Гэллапа мы проводили в виде опроса, который потом анализировали и давали руководству определенный срез. Мы собрали группы по 12 человек, без руководителей, и раздали карты с двумя обложками — зеленой и серой. На них были приведены конкретные ситуации: например, зеленая обложка — «руководители здесь подтверждают слова делом», серая — «руководители здесь говорят одно, а делают другое». То есть зеленая означает, что тебя этот фактор устраивает, а серая — не устраивает.

Каждый человек получал набор таких карт, складывал их зеленой или серой стороной в соответствии со своими ощущениями. После этого мы начинали работать с серыми картами, и участники обнаруживали, что часто их ответы совпадают с ответами всей группы. Далее начиналась психологическая работа: мы предлагали участникам подумать, как они могут повлиять на эту ситуацию, каждый со своей стороны.

Есть такие понятия — «круг забот» и «круг влияния». Все, что каждый день входит в нашу жизнь, — это круг забот. Но на какие-то вещи мы можем повлиять, а на какие-то — нет. На природные явления мы повлиять не можем, на геополитические события — тоже. Но есть то, на что мы можем влиять, косвенно или напрямую. Мы предлагали сотрудникам подумать, как они могут повлиять на указанную ими проблему, просили написать конкретный план мероприятий на три месяца по серым картам. В течение трех месяцев мы прорабатывали этот план и действительно формировали изменения на уровне команд и руководителя. Например, просили руководителя давать обратную связь и таким образом «приучили» его делать это на регулярной основе.

Главное — после всей этой работы, как я уже сказала, принимать решения и выделять средства на изменения. Если руководитель компании не заинтересован в изменениях и не выделяет для этого ресурсы, то не нужно и   озадачивать людей такой работой. Все-таки лозунг «Ваше мнение принесет изменения» отражает всю ее суть и смысл.

Если обобщить весь этот опыт — чего все-таки хотят люди?

— Оттолкнемся от классической пирамиды Маслоу: все начинается с базовых потребностей. Когда в компании не удовлетворены базовые потребности —например, зарплата, которой нужно уделять особое внимание, проводить исследование рынка труда и смотреть, насколько соответствует штатное расписание рынку — тогда нет смысла во всем остальном. Важно иметь хорошо сформированную мотивационную систему, пакеты дополнительных гарантий (спортзалы, клубы по интересам, библиотека, обучающие курсы, психолог, мероприятия по вовлеченности, стажировки на других предприятиях, командировки). 

Как только базовые потребности удовлетворены, наступают моменты, связанные с самореализацией. Есть такое понятие «HR-цикл» — это те мероприятия, которые проходят определенный цикл в течение календарного года (оценка персонала, постановка целей, формирование индивидуальных планов развития, предоставление обратной связи и т.д.), это очень важно соблюдать, потому что это системный подход к работе с персоналом.

Самореализация — это не обязательно карьерный рост в компании, это приложение умений конкретного сотрудника там, где они необходимы, где их хочется применить. Это может быть и образование — людей действительно волнует саморазвитие. В тех компаниях, которые находятся в непрерывном процессе обучения и постоянно трансформируются, люди становятся сильными экспертами, они понимают, что развиваются за счет компании, и очень это ценят.

Далее по важности — команда: какие люди тебя окружают, какая атмосфера, есть ли бюрократия, насколько короткое плечо принятия решений. На команду влияет много факторов: это и возможность открыто высказать руководителю свое мнение, поделиться идеями, привнести инновации; это и возможность общаться с коллегами не только на уровне эксперта, но и в дружественной обстановке.

Например, мы постоянно вкладываем деньги в командообразующие мероприятия — это актуально и важно. Уже несколько лет вместо классических новогодних корпоративов мы делаем для каждого подразделения свои мероприятия, где признаем конкретные заслуги сотрудников за год. У нас даже есть индивидуальные призы от каждого руководителя. Людям важно понимать, что за какой-то промежуток времени они создали для компании что-то ценное, актуальное и важное, и их заслуги признали. Это работает как хороший мотивационный фактор.

Люди приходят в компанию вовлеченными. Люди хотят быть вовлеченными. Больше всего люди стремятся к тому, чтобы сказать себе:

Я пользуюсь уважением

Меня ценят и благодарят

Мой вклад имеет значение

Как вы считаете, какие управленческие ошибки мешают гармонии в компании?

— Как я уже сказала: если руководитель отказывается вкладывать в вовлеченность и мотивацию сотрудников, он совершает ошибку.

Также существует такая проблема, как непродуманное назначение руководителей. Например, у компании есть необходимость здесь и сейчас закрыть вакансию, мало времени— так на должность приходит неподготовленный человек. То есть нет преемственности, нет наставничества, нет обучающих курсов. Это очень большая ошибка.

Если ошибки технического характера можно нивелировать, то ошибки, связанные с людьми, — самые тяжелые. Потому что люди хоть и восполняемый ресурс, но очень дорогой. На рынке сейчас очень мало людей с нужной квалификацией, чтобы закрыть вакансию быстро. В этом случае нужен регулярный менеджмент. Если руководитель соблюдает законы регулярного менеджмента — это инструменты планирования, делегирования, постановки задач, мотивации и так далее — то он будет сильным управленцем. А если какая-то составляющая западает, то он при всех своих хороших качествах все-таки будет считаться слабым руководителем, у него будут сложности с операционной деятельностью, и никакие инструменты вовлеченности не будут работать.  Руководителям очень важно выстраивать с сотрудниками доверительные отношения, и мы сейчас уделяем этому особое внимание.