Владимир Свищев: «Франчайзинг — это когда ты все честно всем рассказываешь»

«Деловой квартал» поговорил с одним из крупнейших новосибирских франчайзеров о том, как он строит отношения со своими франчайзи, в чем жесткость и одновременно удобство его подхода к партнерству и как создать такую систему, в которой невозможно провалить бизнес.

На сайте вашей компании «ЯсноРестораны» написано: «Потому что нам ясно...» — и перечисляются ваши компетенции. Как вы стали такими носителями «тайного знания» на ресторанном рынке и почему решили им делиться?

— Я начинал бизнес с рынка FMCG — компании «Сибирский гурман» — и там выстраивал совсем другие процессы, каких почти не бывает в ресторанах. До 2010 г. я был партнером в ресторанных проектах, но активной позиции не имел, а с 2010-го вышел из управления «Сибирским гурманом», и начался новый роман — с ресторанами. Поэтому компетенции пришлось наращивать почти с нуля.

На тот момент мне достались уже существующие концепции, — People’s и «Перчини», и я начал их развитие исходя из понятия процессов. В качестве одного из подходов к развитию стал рассматривать франчайзинг — тогда это было очень популярно, все хотели заниматься франчайзингом, потому что думали, что это легкие деньги. На самом деле все не так.

Когда мы начали формировать предложение по франчайзингу, основная идея была — «с нами дешевле, чем без нас». Это было ключевой мыслью, которую мы доносили до потенциальных франчайзи. Да, ресторан можно иметь и без обязательств перед франчайзером, но, платя нам роялти, партнер получает такие компетенции, которые он сам будет наращивать очень долго и с большими затратами ресурсов. Мы создаем стандарты и креативные решения, которые обкатываем на своих ресторанах в Новосибирске, и все это достается нашим партнерам.

Развитие мы начали с бренда «Перчини» и довели его до 30 ресторанов. Далее у нас случился идеологический раскол, и теперь есть отдельная группа собственников, которой принадлежит «Перчини», а есть наша группа «ЯсноРестораны», в которой мы теперь активно развиваем бренд «Хочу Пури». Мы осознанно выбрали грузинское направление, так как понимали, что это тренд.

Мы сделали его таким же высокотехнологичным, как «Перчини». Первый «Хочу Пури» мы открыли в августе 2018 г., но продали франшизу еще до того, как запустили сам ресторан — будущие партнеры оценили концепцию на бумаге и поняли, что она будет работать.

Мы выбрали место, запустили продвижение, выстроили бизнес-процессы, просчитав все до мелочей — проект получился блестящий, и мы начали активно продавать рестораны. Нам немного помешала пандемия коронавируса: в 2020 г. мы не получили того результата, который планировали, хотя все равно продали и построили ресторан.

Если говорить о «Хочу Пури» сейчас, то мы с трудом успеваем за входящими заявками — у нас очень жесткий график по открытиям. Строительство и запуск ресторана — сложный процесс, у нас очень высокие требования к площадкам, мы ищем их совместно с франчайзи, у нас особая технология поиска и оценки площадки. Наш подход — очень технологичный и жесткий, но это и дает свои результаты.

Франчайзинг — это когда ты все честно всем рассказываешь. Все, что мы годами нарабатываем, мы отдаем партнерам. Нам нужно, чтобы они умели делать все то, что делаем мы.

Про плюсы работы по франшизе понятно. А какие могут быть минусы?

— Когда мы встречаемся с нашими будущими партнерами, я им говорю: «Вы будете недорестораторы». Творчества не будет. Если кто-то хочет себя реализовать творчески, то во франчайзинговом проекте это сделать невозможно. Это правило — жесткое. Если какой-то процесс партнеры хотят вести по-своему, то он начнет выбиваться из общей картины, и нам уже нужно разбираться, как это может повлиять на конечный результат.

У ваших франчайзи могут быть франшизы других заведений?

— Да. Есть только одно ограничение: не должно быть одинаковых концепций. Например, если мы продаем им грузинский ресторан, то у них в портфеле больше не должно быть Грузии.

Мы — за честную конкуренцию. Ведь если, например, у партнера есть грузинский ресторан, и он открывает с нами еще один, он может взять наши системы, сервисы, технологии и перенести туда. С другой стороны, мы, конечно, понимаем, что за семью замками все наши ноу-хау не спрятать, поэтому у нас идет постоянное улучшение, и, если кто-то что-то когда-то у нас взял, не факт, что сегодня это работает так же, потому что апгрейд мы делаем постоянно.

Тем не менее, для нас важно не формировать с нашими партнерами конфликтное поле, и ограничение возможности развивать аналогичные концепции я считаю справедливой позицией.

Если вдруг ресторан франчайзера закроется, что произойдет с франчайзи?

— В нашем случае этого не может быть, потому что мы предлагаем франчайзи только то, что уже точно работает и будет работать. Плюс, как я уже сказал, мы постоянно проводим и обкатываем в Новосибирске на своих ресторанах разные улучшения и технологии. У нас есть внутренняя бизнес-академия «ПОНЯТНО», где постоянно идет разработка программ по развитию персонала. В октябре этого года кейсы нашей академии по подходу к ресторанным командам включены в HR-обучающие программы в Сколково как одни из лучших в стране. Мы инвестируем деньги в эксперименты только в Новосибирске, поэтому партнеры всегда получают работающие решения.

Наш ключевой параметр оценки — это ROI: для нас очень важно, чтобы в каждый момент времени ресторан соответствовал той инвестиционной модели, которую мы продаем. Раз в год мы пересчитываем, сколько бы ресторан стоил, если бы мы его строили сегодня, и сверяем его доходность с новой стоимостью, рассчитывая актуальный ROI.

Конечно, у ресторана есть определенный цикл реновации — для нас это семь-восемь лет — ведь ресторан обязательно должен быть актуальным. Один из самых важных процессов в нашей стратегии — это оценка конкурентоспособности ресторана: в каждом городе мы оцениваем и маркетинговые параметры, и наполненность ресторанов в определенный промежуток времени, и упоминания в СМИ, и прочее. В общем, модель оценки многогранна, главное — понимать, что мы всегда должны соответствовать тому уровню, который заявляем. Поэтому я не могу представить, чтобы наш ресторан закрылся.

Франчайзи, конечно, без нас работать не сможет. Мы забрали из ресторанов большой объем функций, и если нас не станет, то ресторану придется потратить много ресурсов на выстраивание своей системы.

Возникает ощущение, что при такой модели у вас работы даже больше, чем если бы это была сеть ресторанов под вашим управлением.

— Отчасти да. Но управляющей компании нет даже у нас самих, мы занимаемся чисто франчайзингом. Ресторан — это самодостаточная величина. В нашей модели управляющая компания не нужна. Можно вводить территориальных менеджеров, но только чтобы они работали не на линии правообладатель — франчайзи, а на линии директор ресторана — собственник.

Конечно, когда нам нужно описать все процессы, научить директора и шеф-повара работать по всем этим правилам, это тяжелее, чем иметь в управляющей компании людей, которые будут за них ноги переставлять. Но мне все-таки кажется, что это экономически не оправдано: при наличии управляющей компании функции задваиваются, ответственность на местах размывается. А в формате децентрализации, который предлагаем мы, директор ресторана четко понимает, за что он отвечает, какие у него есть полномочия и ресурсы.

Да, при такой модели мы делаем чуть больше работы, но качество от этого лучше, потому что управляющая компания — это все-таки некая головная структура, а нам нужно, чтобы результат давал именно директор ресторана. Ведь человек, который находится на месте, лучше чувствует ситуацию и нюансы. Наша ценность — это наличие в ресторане гостеприимного хозяина.

Одна из ваших компетенций среди описанных на сайте — «нам ясно, как использовать технологии будущего для эффективного производства». Что это за технологии?

— Несмотря на то, что мы работаем на ресторанном рынке, мы очень внимательно смотрим на другие отрасли. Потому что, например, в нашей сфере нет консультантов, которые могли бы оптимизировать процессы в ресторане, но у других отраслей они есть, и мы можем брать идеи оттуда. Мы понимаем, что необходимо подтягивать внешние знания, хоть и создаем на своем уровне образовательные программы.

Мы выстроили свою технологию работы с гостями, существующими и потенциальными: постоянно мониторим состояние ресторана и количество чеков, ведь самое страшное, когда ресторан начинает терять гостей, и если это происходит, то что-то менять уже поздно. Поэтому нужно заранее смотреть на процессы и получать обратную связь от гостей.

Мы оцениваем работу ресторана четырьмя способами: работаем с отзывами, задаем вопросы, используем такой инструмент, как customer journey map, который помогает отследить путь гостя в процессе решения его задачи, например, в какой момент и почему он мог перестать возвращаться в ресторан, или в принципе почему гости не выбирают наше заведение.

Есть много разных технологий, позволяющих оценить лояльность гостей, например, вайфай-ловушка: по обезличенным данным мы видим, что одни и те же люди с определенной периодичностью возвращаются к нам. И нам примерно понятно, сколько людей за полгода посетило нас впервые и сколько было повторных визитов.

Мы боремся за лояльность постоянно.

Также мы периодически интегрируем новую идею в ресторан, чтобы проверить, как это работает. У нас всегда есть понимание, в каком состоянии находится ресторан в данный момент, и мы можем оперативно корректировать любые перекосы. Мы заморочились с созданием технологии дистанционного контроля вкуса — она просто футуристическая. Разрабатывали ее примерно год и теперь реально можем дистанционно понять, пропеклась пицца или нет.

Мы активно занимаемся замерами скорости официантов, оценкой качества работы кухни: например, смотрим, какими инструментами и оборудованием пользуется персонал и как это влияет на результат. Эти технологии очень сильно всех дисциплинируют.

А среди коллег вы смотрите на кого-нибудь? Например, на Москву, которая, наверное, и выступает для всех законодателем трендов?

— Москва сегодня с точки зрения гастрономии, на мой взгляд, — город номер один. Я много путешествую по миру и могу сказать, что количество ресторанов, идеи, разнообразие, вкусы, которые есть в Москве, делают ее одним из лучших городов на мировом ресторанном рынке. За десять лет ресторанная отрасль Москвы выросла значительно.

В нулевые годы рестораны в Москве были очень дорогими, и это скорее был какой-то буржуазный китч. А сейчас это доступность, вкус, сервис, это история для людей. В Москве есть повара, которые учились и работали за границей, они очень многому научились и сделали феноменальную кухню. Но, конечно, не все регионы к такой кухне готовы. Все-таки из Москвы мало что можно взять в чистом виде, но есть хорошие идеи, которые можно использовать. Так что да, мы все равно на нее смотрим и двигаемся вперед.

Если говорить о регионах: вы уже отметили, что не все готовы к уровню Москвы, но и к уровню Новосибирска, вероятно, готов не каждый регион, в который вы выходите? Ведь нужно подстраиваться под местные особенности, запросы, привычки. Когда вы открываетесь в других регионах, насколько легко вам внедрять там все то, что вы опробовали здесь?

— Наша модель очень адаптивна. В Новосибирске хорошо развивать франчайзинг, потому что модель соответствует практически всем регионам. Например, по цене выделяются только Москва и Сочи, остальные города плюс-минус равны Новосибирску.

Особенности и привычки у каждого, конечно, есть. Например, когда мы открывали «Хочу Пури» в Перми, нам говорили, что для Перми ресторан в торговом центре — это глупость, там никто не ходит поесть в ТЦ, несмотря на то, что он находится в самом центре города. Мы сказали, что мы научим. И к нам начали ходить.

В Новосибирске люди более «столичные» — здесь рестораны уже стали повседневной историей, в них привыкли ходить без повода, а значит, людям все равно, отдельный это ресторан в центре города или заведение на фудкорте торгового центра. В других городах на перестройку этой культуры требуется, наверное, чуть больше времени. Но в целом, я бы сказал, что ситуация в регионах плюс-минус одинаковая.

Как будет меняться ландшафт отрасли в ближайшее время? Схлопнутся ли мелкие игроки, может ли быть консолидация? Какие вообще тренды вы видите?

— Рестораны не та отрасль, которая могла бы консолидироваться, это больше свойственно, например, ритейлу.

Что касается трендов вообще, то я думаю, что будет развиваться направление торговых центров — они становятся досуговыми кластерами, и там необходим ассортимент общепита. Центр, конечно, тоже никуда не денется — рестораны всегда будут открываться в центре города, вопрос только, какие это будут концепции: маленькие будут обновляться, крупные будут более статичными.

Я уверен, что культура питания вне дома будет наращивать обороты. И связано это будет не столько с вопросами экономии времени или сменой культурной парадигмы, сколько с социализацией. Дистанционная работа, которая с уходом ковида все равно осталась в большом проценте, погружает людей в вакуум — хочется больше общаться, поэтому люди будут встречаться в ресторанах.

Думаю, что будет расти комфортный сегмент, где соотношение цена-вкус будет оптимальным. Вообще я считаю, что в принципе на ресторанном рынке все должно быть вкусно и доступно. Мы всегда делаем упор на вкус, а цена зависит от того, какими ингредиентами и технологиями мы его добиваемся, но ее всегда нужно стараться сделать оптимальной. Соответственно, будут развиваться «народные» сегменты, популярные рестораны.

Также, вероятно, будет постепенное движение от центра. Сейчас у нас очень высокая концентрация ресторанов в центре города, но в отдельных жилых микрорайонах тоже начинают открываться свои заведения. Количество ресторанов в городе будет увеличиваться в принципе, потому что, как я уже сказал, они становятся особой зоной для общения.