Бизнес по спирали Грейвза. Что это и зачем?

Бизнес-консультант, психотерапевт, профессиональный медиатор Татьяна Гребенкина

Теория спиральной динамики К. Грейвза набирает обороты, стремительно развиваясь и в пространстве деловой жизни российских бизнесов, и в пространстве психологической мысли. В этой теории человек последовательно проходит разные уровни адаптации и развития: бежевый (выживание), фиолетовый (безопасность, семейные ценности), красный (власть), синий (стабильность, системность), оранжевый (успех, независимость, влияние), зеленый (гармония, союз, миссия), желтый (инновации), бирюзовый (свобода).

На каждом уровне люди усваивают некоторые ценности и навыки: навык брать, чтить традиции, проявлять силу и позицию, следовать правилам и т.д. Книга Лалу «Открывая организации будущего», хоть и с большими искажениями, все-таки познакомила российских предпринимателей с идеей эволюционного развития организации, призвав при этом «всех в бирюзу». И начались увлекательные эксперименты по созданию бирюзовых организаций, которые у ряда компаний закончились серьезными убытками. Поэтому выскажу свою позицию, базирующуюся на тридцатилетнем опыте трансформации людей и компаний.  

Во-первых, каждый уровень спиральной динамики самоценен. Бирюзовый не лучше красного, а зеленый — синего. Каждый уровень развития — следствие адаптации организации к условиям более сложных систем (рынок, общество, государство). На каждом уровне организация учится взаимодействовать с этими системами, а значит, обретает ряд полезных и необходимых навыков для выживания. Каждый уровень — это динамическая система взаимодействия внутренних ресурсов организации с ограничениями внешней среды. Ограничения внешней, более крупной и сложной системы, не позволят организации «проскочить» ряд уровней спирали и встать над системой.

Во-вторых, как в развитии человеческого существа предусмотрено последовательное накопление полезных для жизни навыков, так и компания для своей устойчивости должна последовательно учиться разным инструментам ведения бизнеса. Другими словами, как ребенок не сможет научиться бегать, пока не научится ходить, так и бизнес не сможет управлять результативностью на «оранжевом» уровне, пока не научится управлять эффективностью на «синем».

В-третьих, организация не сможет подняться выше и стать более развитой, если парадигма мышления ее лидера не поднимется на новый уровень. Лидер вытягивает свою организацию, как Мюнхгаузен себя из болота, но ровно до того уровня, который доступен его личности. Однажды мне позвонил клиент с таким запросом: «Я слышал — вы занимаетесь спиральной динамикой. Хочу, чтобы моя организация стала «бирюзовой». Вы можете заставить моих топов перейти на «бирюзовый» уровень?». Ответ очевиден…  

С конца прошлого века я занимаюсь глубинной диагностикой ценностей российских предпринимателей. Помогаю осознать не декларативные ценности, а подводную часть айсберга — глубинное ценностное ядро личности. Накопился большой статистический материал — и вот некоторые выводы:

— У большинства предпринимателей превалируют ценности «оранжевой» матрицы. Это закономерно. Мир бизнеса и денег основан на ценностях «оранжевого» уровня.

— Второе место занимает «фиолетовая» матрица.

— На третьем — «желтая».

И самое интересное — ценности «синего» уровня у российских предпринимателей представлены в минимальном количестве. Не удивительно, что регулярный менеджмент в России не приживается, и порядка в компаниях нет.  

В-четвертых, в большинстве подходов к спиральной динамике в бизнесе уровни трактуются через психологию лидера и через корпоративную культуру. На мой взгляд, это очень узкое понимание идеи. Дело в том, что организация — это совокупность жестких инструментов (бизнес-процессы, структуры, материально-технические средства, системы — учетные, стимулирования и т.п.) и мягкого фактора — сами люди с их парадигмами мышления, ценности и нормы поведения, критерии принятия решений, принципы взаимодействия и т.п. Когда организация развивается, должны гармонично развиваться оба этих фактора. Невозможно развивать мышление людей и менять мягкий фактор, не трансформируя жесткую начинку бизнеса. К сожалению, большинство тех, кто увлекается развитием бизнеса по спирали, забывает об изменениях в жесткой среде бизнеса, получая ощутимый разрыв между по-новому мыслящими людьми и старой инфраструктурой организации.

В-пятых, чтобы куда-то прийти, нужно хорошо разобраться, где ты находишься. А значит, провести качественную диагностику по спирали жестких и мягких инструментов организации и осознать, на каком уровне организация сейчас. В моей практике все российские организации, как подростки, растут неравномерно — руки длиннее ног, тело короткое и т.п. Поэтому в практике по отдельным инструментам организации могут быть уже на «зеленом» уровне, а по отдельным — на «фиолетовом». Но есть преимущественное состояние (см. пункт про лидера). Его нужно описать и выстроить последовательную программу подтягивания инструментов бизнеса до зоны ближайшего развития. К сожалению, такой подход используется крайне редко.

И наконец, на мой взгляд, до определенного уровня («оранжевого») есть очень много параллелей между концепцией Грейвза и теорией жизненного цикла организаций по И. Адизесу (от «выхаживания» до «смерти»). Я вижу полезным интегрировать оба подхода при решении задачи трансформации компании.

Таким образом, трансформация бизнеса по спирали — это процесс осознанный, вдумчивый, интегральный и неспешный. Всем, кто встал на путь эволюции, я желаю качественного движения.