Первая зарплата владельца — 1000 рублей. Как в Новосибирске начиналась «Смитра»

Последние несколько лет медицинское учреждение входит в топ-10 частных клиник Новосибирска. «Деловой квартал» поговорил с основателями сети Петром и Светланой Смиренко о старте бизнеса в 90-е, соперничестве в системе здравоохранения и защите бизнеса в критических ситуациях.

Как вы пришли в медицину?

Петр: По образованию я инженер-конструктор-технолог, окончил Московский государственный технический университет им. Н.Э. Баумана. В медицину пришел вынужденно, потому что работать инженером в 1995 г. было просто негде — вся промышленность остановилась. Параллельно учебе в институте работал в компании Kraftway, которая занималась продажей стоматологического оборудования. Там я и познакомился с врачами, материалами и технологиями в этой сфере. По возвращении в Новосибирск захотелось попробовать что-то новое, что-то свое. Накопленные знания и знакомство с хорошим доктором, который тоже хотел работать на современном уровне, способствовали открытию стоматологического кабинета, и в 1997 г. я зарегистрировал ООО «Смитра». Теперь мы считаем 24 сентября 1997 г. днем рождения бренда. После этого начался длительный подготовительный период: поиск подходящего места, ремонт, покупка оборудования и получение лицензии. Все это удалось реализовать к весне 1998 г., и 12 мая мы приняли первого пациента в своем первом небольшом кабинете площадью 36 кв. м.

А дальше началась веселая жизнь молодого бизнесмена, когда компания не приносила прибыли. Почему так? Во-первых, это начало деятельности клиники, о которой еще никто не знает. Во-вторых, это совершенно холодный рынок Новосибирска: люди только учились пользоваться частной медициной, стоматологией в том числе.

В-третьих, в августе 1998 г. правительство России объявило дефолт по краткосрочным облигациям. После этого в стране разразился кризис: рубль за месяц обесценился в шесть раз, резко упали уровень жизни населения и, конечно, платежеспособный спрос. Мы использовали импортные материалы, стоимость которых на тот момент резко возросла. Люди экономили на фоне кризиса — о зубах думали в последнюю очередь. Целый год мы существовали на зарплату Светланы.

В этот момент приняли очень важное решение: не замыкаться на стоматологии, попробовать и другие направления медицины, которые, как нам казалось, менее подвержены влиянию кризиса. Ориентируясь на запрос пациентов, в 1999 г. открыли кабинеты гинекологии, урологии, дерматовенерологии.

На какие деньги открывали кабинет? И как вы, Светлана, отнеслись к тому, что бизнес в первый год совершенно не приносил дохода?

Светлана: Первыми инвестициями были наши накопления. Взять деньги для бизнеса было не у кого — у родителей средств тоже не было, так как они сами находились в непростой ситуации. Петр пришел с идеей вложить все накопления семьи в новый неизвестный проект. Я согласилась без особенных раздумий, потому что всегда верю в то, что делает Петр. Так и родилась «Смитра». В первый год было трудно. Заработанных средств хватало на оплату аренды и зарплату персонала, которую, к слову, мы ни разу не задерживали за 27 лет работы.

Вообще, как таковой идеи создания семейного бизнеса изначально не было. Я появилась там по необходимости, и не было ожидания, что надолго. В 2002 г., когда нашей дочери было два месяца, мы с Петром случайно узнали, что отчетность в налоговую по «Смитре» уже долгое время не сдается. Одногруппница, которая на тот момент работала в налоговой, при случайной встрече поинтересовалась, не закрыли ли мы бизнес, так как документации о деятельности не было уже полгода. Так мы поняли, что предстоит большая работа по восстановлению бухгалтерского учета, с которой мы с маленькой Соней успешно справились. А дальше было уже невозможно расстаться с еще одним нашим «ребенком».

Как вы уместили все направления на 36 кв. м? На какие деньги развивались?

Петр: После принятия решения об открытии новых направлений вся прибыль полностью реинвестировалась в клинику. За счет этого и осуществлялось развитие. Каждые полгода мы ломали соседние стены и расширяли помещение. И к 2006 г. с 36 «квадратов» выросли до 170. Все считали меня крутым предпринимателем, а на самом деле первую скромную зарплату в 1000 руб. я получил только в 1999 г.

Эволюцию компании можно отследить по изменению нашего названия. Если в 1998 г. «Смитра» — это стоматологический кабинет, то в 1999 г. — медицинский центр, потому что у нас уже были гинекология, косметология, УЗИ. С добавлением и организацией терапевтического кабинета в 2006 г. стали частной поликлиникой. Тогда же мы зарегистрировали свой товарный знак. К 2014 г., когда освоили рентген, маммографию, ФГДС — серьезные методы обследования — стали называться многопрофильной клиникой. Теперь, когда у нас три филиала, мы называемся сетью многопрофильных клиник «Смитра».

Как вы считаете, сложно ли было врачам в 90-е довериться и устроиться в частные клиники с нестабильным доходом и посещаемостью? Ваши специалисты охотно соглашались на такую «авантюру»? Где и как искали потенциальных работников?

Петр: Поиск кадров — всегда задача непростая. Действительно, государственные клиники в 90-е представлялись людям более надежным пристанищем. Но многие из тех, кто поверил в нас 20 лет назад, с нами до сих пор. И, уверен, эти специалисты не пожалели, что остались.

Светлана: Первая команда «Смитры» — коллектив энтузиастов. Это близкие отношения, семейные. Например, врач, которому мы доверяли, привел медсестру, которой доверяет он. Все были связаны между собой, заряжены на командную работу и развитие. На самом деле, нам не приходилось никого уговаривать, потому что все были готовы начать что-то новое и двигаться вперед.

Большинство штата — это матерые специалисты? Присматриваетесь ли вы к молодому поколению?

Светлана: Все специалисты, которые у нас работают, — профессионалы. И этот фактор не всегда зависит от возраста, потому что есть и молодые перспективные кадры. Чаще всего мы берем сотрудников по рекомендации. Естественно, это тоже определенный уровень доверия. Не так уж и много людей приходит с улицы. Однако был опыт, когда мы приняли сотрудника сразу после института и не пожалели.

Сейчас все говорят о дефиците кадров. Коснулся ли он вас?

Петр: Конечно. В медицине зафиксирован один из высоких показателей нехватки специалистов. Согласно данным Минздрава РФ, на сегодня отрасли не хватает порядка 25 тыс. врачей и 50 тыс. медсестер.

Светлана: Мы не останавливаемся в своем развитии, поэтому клинике требуются самые разные специалисты. Мы всегда рады хорошим людям в нашей команде. Были случаи, когда с приходом специалиста мы открывали под него новое направление.

Наличие высококлассных врачей, качественного оборудования и сервиса — залог успеха частной клиники. Сегодня тем же могут похвастаться и государственные медицинские учреждения. Боретесь ли вы с ними за внимание посетителей?

Светлана: Ни с кем не боремся. Цель у всех одна — обеспечить пациентов медицинской помощью. Мы за то, чтобы эту задачу закрыть общими усилиями.

Петр: Система здравоохранения направлена на оказание помощи пациентам в кратчайшие сроки. Для этого, по-хорошему, необходимо наладить взаимодействие между всеми элементами. К сожалению, пока нет единой системы, которая бы объединяла государственную и частную медицину.

Хочется более качественного взаимодействия с государственными учреждениями, так как иногда возникают ситуации, когда нужно срочно перенаправить больного. Если мы, например, диагностируем на УЗИ сосудов движение тромба, то это вопрос часов, сами понимаете. В кратчайший срок мы должны передать пациента в стационар для экстренной помощи.

Мне бы хотелось, чтобы взаимодействие внутри системы строилось в интересах пациента. И если эту связь получится организовать, если появятся центры передачи информации, то медицинская помощь будет намного качественнее, полноценнее.

Нужно ли Новосибирску, России больше платных клиник?

Петр: Частные клиники возникают там, где есть потребность. У нас по стране платные медицинские учреждения распределены крайне неравномерно. Это возникает по разным причинам, например, в связи с особенностями развития отдельных регионов. Так, в Новосибирске в 2000-е гг. сложились уникальные условия, которые способствовали развитию медицины. Поэтому у нас более 2,5 тыс. частных организаций, а, например, в Республике Алтай — 40-60, причем большинство из них — ведомственные.

Я не сторонник запретов, особенно в предпринимательстве и бизнесе. Однако считаю, что все организации, в том числе и частные клиники, должны работать в условиях честной конкуренции.

В чем это проявляется?

Петр: Конкуренция нужна, но для этого все должны находиться в равных условиях. Себестоимость услуг в частной и государственной системе формируется по-разному. В муниципальной системе амортизация оборудования, аренда и оплата труда не учитываются при формировании цены, поскольку идут из государственного бюджета. Между тем в цену услуг частных клиник закладывается стоимость аренды помещения, оборудования, зарплата врачей. Поэтому частная медицина не может конкурировать с государственной по уровню цен.

Светлана: Кроме того, досрочная пенсия полагается только тем, кто трудится в государственных учреждениях. Частники же получить ее не могут, хотя и те, и другие работают в одинаковых условиях. Третий момент — доплаты из федерального бюджета к зарплате врачей. Это суммы, которые не облагаются налогами. Частным клиникам они не выделяются. Чтобы поднять заработную плату на такую же сумму, частникам нужно учесть, что она увеличится еще на сумму НДФЛ и страховых взносов.

Нынешний кризис для вас не первый. Как вы его переживаете, и как вообще выживать в трудные времена?

Петр: Бизнес развивается, когда в стране спокойно. Пандемия вызвала катастрофические потрясения по всему миру, однако за этим последовали новые известные события. По прошествии двух лет шоковое состояние прошло. Сейчас все нормализовалось, хоть и видоизменилось. Это еще один переходный этап экономики, к которому необходимо адаптироваться.

Светлана: К сожалению, невозможно быть всегда готовым к любой ситуации. В кризисе необходимо в первую очередь общаться с коллективом. Рассказывать сотрудникам план действий в сложные времена, принимать на себя ответственность за все решения. Когда люди будут видеть в вас опору, то выйти из бури станет легче.

Елизавета Михайлова

Фото: личный архив Петра и Светланы Смиренко

Материал подготовлен специально для выпуска журнала Деловой квартал «Книга рейтингов» от 24.06.2024 г.