«Ваши слабые стороны и проблемы всегда будут создавать соблазн вас атаковать»

Бизнес-аналитик Павел Чистяков

«Стратегия нападения подходит вторым и третьим номерам. Здесь главный принцип — избегать сильных сторон в позиционировании лидера. Надо найти слабое место и направить удар на него. А потом сосредоточить на этом все свои усилия».

«Напротив, хорошая оборона имеет наступательную природу, у нее есть четкая цель: защитить доминирующую рыночную позицию компании».

«Для каждого действия, гласит закон физики, существует свое противодействие. Многие маркетинговые командиры составляют планы так, будто враг не станет на них реагировать. Ничто не может быть дальше от истины, нежели это».

Джек Траут

Борьба за лидерство

Достаточно часто на рынке разворачивается борьба за то, чтобы быть первым, лидером рынка. У любой крупной компании есть амбиции потеснить текущего лидера и занять его место. Яркий пример такой борьбы — Coca-Cola и Pepsi. Вам нужно понимать, как защитить себя от конкурентов и отстоять свое лидерство. Ваше лидерство должно стать неоспоримым для участников рынка, чтобы они не желали вас сбросить с пьедестала. А для этого разрыв между вами и конкурентами должен быть значительным.

Атакуют слабых. Ваши слабые стороны и проблемы всегда будут создавать соблазн вас атаковать. Чтобы увеличить разрыв или хотя бы поддерживать его, вы должны развиваться в выбранном направлении позиционирования быстрее, чем ваши конкуренты, и у вас должно быть достаточно ресурсов для развития.

Вашим конкурентам никто не мешает выбрать точно такое же позиционирование и скопировать ваши преимущества, поэтому, чтобы оставаться лидером, вы должны их значительно опережать в развитии по данному позиционированию. Ваши конкуренты могут использовать разные методы для достижения внимания потребителей, в том числе тратить больше денег на рекламу, продвижение, поддержку, и внедрять новые технологии. Но если вы удачно выбрали позиционирование и все время его подтверждаете, то вам понадобится меньше усилий, чтобы отразить эти атаки.

Как учит Траут, — действовать из обороны всегда легче, чем атаковать. Главное — быть первым, быть лидером. Другое дело, если конкуренты найдут новый ключ к сердцу потребителя и предложат ему что-то новое и более значимое, чем у вас. История знает много примеров, когда крупная компания, лидер рынка, уступала место более молодой, но более успешной в плане маркетинга. Очень часто именно сегментация рынка позволяет сфокусировать внимание потребителей на новом, завоевать их внимание и потеснить текущего лидера.

Например, компания IBM была основана в 1911 г. и считалась крупнейшим в мире производителем и поставщиком аппаратного и программного обеспечения. Тем не менее, компания Apple, основанная в 1976 г. смогла потеснить IBM и стать одним из лидеров рынка. Смогла предложить на рынке то, что со временем приобрело большую ценность в глазах потребителей. А именно — инновации. Apple смогла стать пионером и законодателем моды на рынке персональных компьютеров и программного обеспечения к ним. Сейчас капитализация Apple значительно превышает капитализацию IBM.   

Мир все время развивается, и игнорировать это нельзя. Например, будучи бесспорным лидером рынка связи, американская компания American Telephone and Telegraph Company (AT& T), основанная в 1885 г., на определенном этапе начала цепляться за старые технологии и старую схему работы, тормозила развитие интернета и не хотела активно внедрять его в своей деятельности. Возник конфликт интересов. В результате по антимонопольному иску компания была расформирована и потеряла лидерство в области связи. Даже отсутствие конкурентов не освобождает вас от необходимости развиваться и учитывать интересы потребителей.

Интересы потребителя рано или поздно возобладают. Джек Траут в подобной ситуации рекомендует не ждать удара конкурентов и атаковать самого себя. Говоря иначе — совершенствовать собственное предложение для потребителя и показывать ему, что компания все время развивается. Как это делает, например, компания Gillette, предлагая потребителю каждый раз новые варианты чистого бритья, или компания Intel, предлагая новые микропроцессоры.  

Некоторые лидеры рынка, понимая, что нет смысла отбирать оставшиеся мелкие доли у конкурентов и превращаться в монополиста, начинают вкладываться в развитие самого потребительского рынка и увеличивать его емкость, тем самым создавая предпосылки для собственного развития и роста. Например, в свое время компания Kodak запустила рекламный ролик: «Потому что время летит», призывая ловить на фотопленку каждый момент своей жизни. В рекламе не шла речь о пленке Kodak. Компания пыталась сформировать новый образ жизни, в котором фотосъемка занимает важную роль.

На практике, конечно, редко встретишь ситуацию отсутствия конкуренции и конкурентов, и чаще всего усилия компании направлены на борьбу с ними. Приведу несколько примеров многолетней борьбы за лидерство среди известных в мире компаний. Airbus и Boeing, McDonald's и Burger King, Duracell и Energizer, Комиксы Marvel против DC Comics, Ford против Motor City, UPS против Fedex, Nike против Reebok.

На локальных рынках и рынках местного уровня разворачиваются свои битвы за лидерство.  В результате каждая компания рано или поздно, но вовлекается в борьбу. Оценка собственных сил и оценка конкурентов — это естественный и постоянный процесс для тех, кто хочет быть лидером. При этом нет смысла браться за задачи, на реализацию которых у вас заранее недостаточно сил.

В своих книгах Джек Траут очень часто маркетинговые войны сравнивает с военными баталиями и операциями, и это помогает понять возможные методы и способы борьбы за лидерство. У каждой победы есть своя формула успеха. Нет универсальных рецептов, и каждая компания должна найти собственный путь и собственный способ завоевания успеха.

В своих книгах он описывает три стратегии борьбы за лидерство. Первая предполагает нападение на лидера отрасли и захват его доли на рынке. В этом случае надо хорошо знать сильные и слабые стороны противника и ударить именно в слабые. Вторая стратегия строится на фланговых атаках, когда атакуются сегменты, в которых лидер представлен слабо или не представлен вовсе. Третья предполагает партизанские атаки, когда атакуются узкие сегменты, малоинтересные для лидера и других участников рынка. В любом случае вы должны четко сформулировать цель такой борьбы и планируемой атаки.

При этом вы можете попробовать использовать рекламу лидера и прилагаемые им усилия в собственных целях. На рынке всегда есть потребители, которые на волне моды или интереса, вызванного рекламой, хотят стать обладателями рекламируемого товара, но не имеют для этого достаточно средств и возможностей.  И тогда они обращаются к номеру два или номеру три на рынке, которые позиционируют себя как копии номера один и стоят дешевле.

Лидер создает и развивает рынок, но пользуются результатами его усилий конкуренты. Быть номером два или три тоже хорошая стратегия, если у вас недостаточно ресурсов, чтобы стать номером один на рынке. Зачем ввязываться в войну, из которой ты никогда не выйдешь победителем?

Предположим, что конкурентов на рынке много. Например, десять компаний, и вы в этом списке где-то в конце. Тогда атакуйте ближайших к вам конкурентов, которые вам более «по зубам». Ищите варианты отобрать у них долю на рынке и стать крупнее. Ваш путь к лидерству будет длиннее, но конечная цель все равно должна оставаться без изменения, и ваша стратегия развития просто будет иметь больше шагов и итераций.

«Не действуйте слепо. Хорошая маркетинговая стратегия должна предугадывать контратаки конкурентов». Джек Траут

Как разработать стратегию развития компании

Разработка стратегии начинается с разработки позиционирования и всегда направлена на достижение лидерства. Начинать надо с анализа собственной компании и понимания того, чем вы отличаетесь от конкурентов, что вы делаете лучше, чем конкуренты. Насколько они востребованы на рынке. Можете ли вы по этим отличиям быть лидером среди ваших конкурентов. И можно ли эти ваши преимущества превратить в успех. Мало хороших идей. Нужен фундамент, основанный на внутренних процессах компании. Ваше позиционирование должно базироваться не просто на идеях, а на ваших реальных преимуществах в работе с клиентом, в производстве товаров или оказании услуг.

Ваши конкуренты тоже не сидят на месте и все хорошие идеи рано или поздно копируют. Хорошую идею в позиционировании может повторить кто угодно. Вы придумали идею, а кто-то другой ее продвинул на рынке и закрепил себя в качестве лидера по данному позиционированию. Поэтому мало придумать хорошую идею — нужно понять, сможете ли вы стать лидером по этому позиционированию и отстоять лидерство во времени. Этой цели не достичь, если у вас внутри компаний не будет чего-то, что поможет вам удерживать лидерство.

Стратегия развития — это ваша программа действий, направленная на достижение лидерства или удержание лидерских позиций.

Определить свои ключевые отличия от конкурентов, которые вам дают преимущество, не так-то просто. У вас может быть отличный персонал, но рано или поздно люди уходят. У вас может быть уникальное или современное оборудование, но рано или поздно ваши конкуренты могут установить оборудование лучше. И к этому надо быть готовым. Надо выбрать что-то, что вы сможете все время развивать, контролировать и делать лучше, чем конкуренты.

Поэтому я и пишу именно про стратегию развития, потому что для удержания лидерства нужно все время развиваться. И ваша скорость развития в заданном направлении должна быть выше ваших конкурентов. Ваше направление развития определяет ваше позиционирование. При этом развиваться вы можете и в любых других направлениях, но ключевым становится направление, в котором вы решили стать лидером.