Проблема эйчаров в условиях кадрового дефицита: «шашечки или поездка»?

Директор «ТСК, лаборатория развития» Татьяна Аржаева

— На фоне рекордно низкой безработицы (хорошая новость: она не навсегда), кадрового дефицита (он тоже не навсегда), стремления к достижению целей и амбициозных результатов, реализации амбиций в сложных рыночных условиях (системный кризис), HR-политика многих компаний вызывает вопрос из анекдота: «Вам шашечки или поехать?»

Вспомним сам анекдот. Дама ловит машину, ей нужно срочно в аэропорт. Наконец, авто останавливается. Дама осматривает машину и спрашивает: «А шашечки где?». Водитель отвечает: «А вам надо шашечки, или ехать?».

Некоторые выбирают шашечки.

История 1. Компания федерального уровня старается не брать на работу кандидатов 40+, чтобы средний возраст компании оставался на уровне не более 31 года.

Так ли уж это верно? Причины и ошибки такого подхода.

1. Стереотип, что люди за 40 меняются и принимают изменения с трудом.

Да, порой так бывает. Но…  

— В отношении сотрудников интеллектуального труда это далеко не всегда верно (да и в отношении сотрудников физического труда, только по другим причинам), именно потому, что это люди интеллектуального труда (к сожалению, у нас потеряно понимание особенностей интеллектуального и физического труда).

1.2. Точно ли нужны эти изменения? Пока некоторые молодые и горячие головы несутся на всех парусах к танцам с граблями, видят цель и не видят препятствий, а потому набивают шишки, опытные знают, где подложить соломки и имеют ключ от двери, которую, оказывается, можно не головой прошибать, а просто открыть. И главное — последние способны задать важный критический вопрос и проверить его: «Оно точно надо?».

1.3. С учетом демографических показателей и старения населения молодежи на всех не хватит. Давно пора начинать адаптироваться к кандидатам 40+, 50+ и даже 60+.  

Возраст 50-60 лет имеет свои плюсы. Главное, как в той рекламе про кошек, — «научиться его готовить» (именно этого многие не умеют, а неплохо бы разобраться в возрастной периодизации и пр.). Так что же это за плюсы?

Это — возраст «экспериментатора». К этому периоду накоплен огромный массив знаний, опыта, умения анализировать, синтезировать информацию, видеть системность и надсистемность, по-разному интерпретировать и пр., что позволяет совершать открытия и прорывы. Такие люди могут быть эффективны до 60, до 70 и даже до 80 лет (это не повод поднять пенсионный возраст). К тому же они весьма гибки, как это ни странно (чуть позже вернемся к этому).

А вот 25-30 лет (кстати, он уже давно сдвинулся к 40 и движется дальше к экспериментаторам) — это возраст «концептуалистов», которые строят свою работу на основе отрицания, бунте и оригинальности мышления, однако с гибкостью (обещала, что вернемся к ней) у них могут быть проблемы.

Кстати, гибкость мышления не равна умению меняться, принимать изменения, хотя и частично связана с этим. Гибкость мышления — это многовариантность. И есть еще один важный момент: чтобы концептуалист расцвел, ему нужны в окружении не только концептуалисты, но и экспериментаторы, потому что это улучшает обмен разнообразной информацией, взглядами, опытом и пр.

Поместите человека, даже самого талантливого, в однообразную информационную среду (среди таких же, как он, почти по многим параметрам), какой бы она ни была яркой, — увы…  Ключ — в разнообразии информации, людей и индивидуальностей.

То есть компания, придерживаясь подхода «только молодежь», сама пилит сук, на котором сидит, как и компания, которая придерживается подхода «только зрелые с опытом».

То есть весьма часто компании, которые ищут ту самую гибкость, сами оказываются весьма негибкими. Потому что гибкость — это в том числе про умение работать с разными людьми и создавать разнообразную по своему составу компанию. Если этой гибкости на деле нет, то наличие только молодых кадров эту проблему не решит, а усилит.

2. Проще научить, чем переучивать. Вспоминаем Ивана Петровича Павлова с его собачками (свет горит — слюна бежит), которых жалко (потому что мяса-то нет). Есть мнение, что сформировать новые условные рефлексы можно быстрее, чем разрушить старые и сформировать на их основе новые. Однако это далеко не всегда так — индивидуальные особенности также могут влиять.  А еще формировать новые на основе старых (то есть опыта) быстрее и проще (научить пилота вообще летать — дольше, чем научить его летать на другом самолете). Поэтому не все так однозначно, в этой теме надо глубоко разбираться, а не смотреть поверхностно, как многие привыкли делать.

Вернемся к вопросу про шашечки. Переформулируем его: вам молодой коллектив или эффективный?

Если хочется молодой, а на эффективность плевать, то вопрос решается легко и просто: выгребаем с рынка молодежь, любую. Можно просто с улицы взять.

Но никто так не делает. Проводят множество собеседований, тестов, порой на много часов, дают разные странные задания и пр. Имитация бурной деятельности? Не всегда, конечно. Потому что нужно, чтобы «такси» все-таки «ехало». А раз приоритет в этом, то нужно перестать смотреть на возраст, который сам по себе ничего не гарантирует и быстро проходит. Молодость не означает обязательное наличие разумности и прочих полезных вещей, как зрелость не означает их обязательное отсутствие.

История 2. Кандидат с многолетним опытом работы на позиции специалиста, руководителя и затем директора крупного департамента, с учетом имеющегося обучения, практического опыта проведения тренингов, решил сменить профессию и стать корпоративным бизнес-тренером, наставником. Некоторые HR-специалисты думают: «Странно это». Или прямо спрашиваю: «А какова мотивация?».

И снова — вопрос про шашечки. Поговорим не о причинах, а о целях компаний в этот раз.

1. Каких сотрудников хочется видеть в своих отделах обучения, корпоративных школах и университетах? Опытных или подойдут не очень опытные, или совсем без опыта? С какими тренерами сотрудникам компании будет интересно на обучении? Конечно, у которых есть опыт, а не только прочитанная методичка от коллеги.

У многих сотрудников, которые достигли большой экспертности, появляется желание передать этот объем знаний. Да, появляется — это нормально. Проблема в том, что происходит с этим дальше.

2. Многие компании сталкиваются с тем, что их опытные сотрудники не хотят делиться своими знаниями, опытом, мастерством с коллегами, молодой сменой. Руководители в этих компаниях хотели бы, чтобы ситуация была другая — чтобы люди с радостью, желанием и интересом передавали свой опыт. И вот появляется такой кандидат, а специалисты по подбору персонала думают: «Странно это. Непонятная мотивация». И продолжают искать. Видимо, все-таки выбирают «шашечки».

3. Компаниям хочется, чтобы их сотрудники могли меняться сами, принимать изменения и пр. Появляется человек, который это делает, и снова специалисты по подбору персонала думают: «Странно это. Непонятная мотивация».

История 3. Рассматривает специалист по подбору персонала резюме, видит весьма интересного соискателя и думает: «Кандидат с таким резюме, такими данными у нас не задержится. Он от нас уйдет». Или иногда думают так: «Он очень сильный».

И снова подумаем о шашечках и поездке.

1. Что компания готова сделать, чтобы такой кандидат задержался? Сама компания готова меняться, расти, раз есть возможность получить с рынка сильного кандидата, или она хочет буксовать, может быть, даже вовлекая в это того самого сильного кандидата (увлекательная игра: он тащит, а мы сопротивляемся)?

2. То есть компания боится не слабых сотрудников, а сильных? Компания боится не того, что сильный кандидат к ним не придет, а что он уйдет? Не берем, потому что боимся, что он уйдет? Не будем пить лекарство, так как боимся, что окажется полезным? Да пусть хотя бы придет — уже хорошо. Компания не боится, что слабые сотрудники останутся? Со страхом перед сильными кандидатами, профессионалами, надо работать.

3. То есть вопрос не в том, сколько он стоит (порой компания вполне может позволить себе таких профи), а что он чересчур компетентный. Это — как опасаться слишком разумных людей в своем окружении, потому что они невежество других подсвечивают ярче?

Да, есть сильные компетентные кандидаты. Есть даже лидеры. Столько лет продвигается тема лидерства! Так много образовательных возможностей. Но за всем этим стоит проблема. Что делать с этими лидерами, которые лидеры не только в эмоциональном плане (это пока подростковая тусовка получается), а лидеры с сильным опытом, знаниями, компетенциями (вот это уже по-взрослому)? 

Ими нельзя манипулировать, ими нельзя управлять, жесткие переговоры с ними не пройдут (в ответ, по сути, просто пошлют, хотя по форме будет дипломатично). С ними нужно договариваться. И вот она — еще одна проблема российского менеджмента, в том числе в ряде случаев затрагивающая HR-неумение договариваться с реальными лидерами.

4. То есть нужен кандидат, чтобы было (шашечки на такси), а не что бы ехало (такси довезло до аэропорта вовремя)?

Время от времени я сталкиваюсь с точкой зрения, что дефицита кадров в стране нет, а вот «любовь к шашечкам» есть и процветает, и именно в этом причина трудностей с поиском и удержанием персонала. По-прежнему наблюдая такие истории на рынке, сложно не согласиться с такой точкой зрения.