Золотая антилопа для рынка труда, или когда стоп-слово уже не помогает

CEO hr-агентства HuntX Сергей Аксентиев

— 2024 год для бизнеса был, как огромный питон, и в роли змея, глотающего кролика, здесь были явно не предприниматели. Зарплатные ожидания кандидатов напоминали диафрагму того самого змея, способного проглотить любой предмет без разбора. Кладовщики по 120 тыс. руб.? Пожалуйста! Менеджеры с окладом 100+ и тотал — 250 тыс. руб.? Легко! Курьеры по 100+?  Можно и не спрашивать. Инженеры и конструкторы от 100 тыс. руб. и до бесконечности — норма жизни.

В этом ряду увеличение дохода главных бухгалтеров на 20-30 тыс. руб. напоминает детский лепет. Самое интересное, что скромнее всех вели себя средний и высший менеджмент. Их ожидания напоминали скромную девятиклассницу, посетившую первую дискотеку: глаза разбегаются, мысли путаются, рука трясется, но за тобой наблюдают, поэтому стоим в углу скромно, потупив взгляд, и ожидаем приглашения на танец. Это, конечно, достаточно этичный поступок. Ведь топы видят, как растаскивается экономика бизнеса гремлинами линейного персонала, и когда очередной кладовщик щедро откусил от рентабельности бизнеса, настоящий топ способен понять: если и он встанет в очередь, то бизнесу придет конец, и без работы останутся все. Все-таки в таких случаях люди руководящих должностей включают разум и затягивают в узелок свои хотелки.

И вот израненный зверь — малый и средний бизнес, — растерзанный возросшими хотелками сотрудников, уникальными решениями Центробанка и прочими факторами, садится планировать финмодель-2025… И тут, кстати, будет ответный удар: в этом году мы получим возросшие цены в бизнесе, где ФОТ играет очень весомую роль. Сфера услуг и прочие, уже ощутили, как причудливо тасуется колода? Потерпите. Но сегодня не об этом. Не буду уходить в обсуждение базиса экономики, а поговорим о том, что же на самом деле пугает бизнес в зарплатных гонках, и сосредоточимся на нетривиальных советах, как выжить.

Ключевой вопрос, который заботит бизнес, — не сама сумма возросших ожиданий, а отсутствие роста компетенций за этот оверпрайс. Мы же понимаем, что сегодняшний менеджер по работе с клиентами, который декларирует ожидания в 90 тыс. руб. и выше, вчера стоил условные 70 тыс. руб. Это именно он, и в нем ничего не изменилось. Он не стал лучше вести переговоры или более системно относиться к выполнению задач. Он просто стал стоить дороже именно для тебя, дорогой предприниматель. Таким образом, ты или пересчитываешь свою финансовую модель для покупки адекватных сотрудников, либо начинаешь соглашаться на меньшие компетенции. Шансов купить на рынке адекватного человека за цену ниже рынка у тебя возможности, конечно, нет. Для тех, кто верит в сказки: если он даже придет к тебе, то через два месяца поймет, сколько он стоит на рынке, и уйдет, а ты понесешь потери на адаптационном периоде — посчитаешь, сколько?  

Сакральный вопрос Чернышевского можно перефразировать. Брать слабых? А кто будет учить? Брать средних, каких и хотел, но задорого? Тогда за чей счет банкет? Второй нетривиальный вопрос для бизнеса: что делать с действующими игроками — поднимать? Ждать, пока сами придут с вопросами о поднятии? Поднимать на сколько? Мы же понимаем, что сохранить тайну заработной платы, даже если ее окутать кучей бумаг с соглашением о неразглашении, не получится. Ваш бухгалтер обязательно расскажет за чашкой чая, что новый кладовщик Михалыч зарабатывает чуть меньше, чем руководитель отдела маркетинга. Третий вопрос: а дальше что? Стоит ли ждать дальнейшего роста или можно уже начинать планировать?

Начнем отвечать с последнего вопроса. На мой взгляд, 2024 год был условным пиком экспоненты роста заработных плат. Есть несколько фундаментальных моментов для аргументации. Часть малого бизнеса, по понятным причинам, в 2025 году будет просто закрываться, часть будет сокращать сотрудников, что немного даст возможность выдохнуть. Плюсом добавим то, что те, кто сильно хотел поменять работу именно из-за дохода, уже это сделали, а значит, зафиксированные предложения с осени 2024 года можно считать базой для отсчета.

Мы проводили ряд персональных исследований для крупных компаний Сибири в рамках конкретных позиций. Основной вывод такой: расхождение ожиданий в доходах у действующих сотрудников и тех, кто решил сменить компанию, составляет около 17%, и ключевой момент — фиксированная часть, именно она является базой для выбора предложения кандидату. Чтобы делать корректные офферы, проводите правильные регулярные исследования: смотрите конкурентов, ходите к ним на собеседования, анализируйте запросы кандидатов, только так — составляя реальную картину мира — вы сможете владеть достоверной информацией. Исследование в формате «зашел на рекрутинговую платформу и посмотрел, какие вакансии стоят», оставьте в прошлом — они не дадут вам реальную картину. Для примера: как мы проводили исследования для одного из застройщиков в разрезе позиции менеджера по продажам:

1. 25 диалогов с релевантными кандидатами.
2. 10 диалогов и пройденных собеседований в рамках строительного рынка.
3. 10 собеседований у агентств недвижимости.
4. Далее — аналитическая работа с сопоставлением данных.

Такой набор действий позволяет получить более или менее адекватную картинку.

Второй тезис, который хочется донести до бизнеса: тебе важно знать и понимать составляющую твоих бизнес-процессов и роль людей в них. Если мы говорим про линейный персонал, то важно понимать, за какую продуктивность ты готов платить. Если мы говорим, например, про менеджеров, то нужно понимать ключевые цели и метрики управления, да тот же рекрутер — очень измеримая позиция. Пять-десять лет назад ты не сильно об этом задумывался — маржа позволяла спать спокойно. Сейчас — самое время измерять продуктивность каждого члена команды. Многие наши клиенты переводят персонал на выработку. Только справедливость и актуальность дохода ты сможешь воспроизвести в случае владения оцифровкой собственных процессов. Роль аналитика выходит на первый план, и такой игрок в команде будет важен.

В точке принятия решения о найме и затратах на ФОТ определитесь, где вы будете брать ключевые компетенции. Вариантов несколько. Можно доращивать внутри, но тогда кто это будет делать? Многие наивно полагают: если в команде есть два-три сильных аналогичных игрока, то они смогут обучить. Очень опасная игра. Дело в том, что не всегда те, кто хорошо выполняет самостоятельно ту или иную функцию, способен передать ее другим. А еще бывает — попросту не хочет. В результате проведенных аудитов внутри бизнеса различного масштаба я в последнее время замечаю удручающий факт того, что бизнес не стремится консолидировать и вытаскивать знания в отдельную копилку. В результате он сильно привязывает себя к отдельным персонажам и дает возможности для манипуляции.

Другое дело — что и учить-то некому, тогда вопрос, собственник бизнеса, — к тебе: какую стратегию ты принимаешь? Давайте зафиксируем одну простую вещь: функция «исполнения созданного» стоит дешевле функции «созидания». Я обратил внимание, что бизнес имеет слабую связку собственной стратегии и кадровой стратегии, хотя одно логично вытекает из другого. Мы понимаем, куда мы идем, и под эту дорогу формируем команду.

Подводя итог, хочу посоветовать предпринимателям не пытаться быть первыми в «гонке вооружений» и платить бесконечные зарплаты, а сесть и посмотреть на свою команду как набор функций — тогда вы сможете разобраться, кто вам нужен, и сколько вы готовы заплатить. Переплата сидит не в рынке, а в голове, которая не понимает собственные бизнес-процессы и не умеет их оцифровывать.

Приятного вам выживания.