Почему в России нет «бирюзовых компаний»? Мнение эксперта

Основатель проекта «Стеклянные потолки», основатель и управляющий партнер компании АПТАЙМ Татьяна Гребенкина

— Термин «бирюзовая компания» активно вошел в обиход предпринимателей, авторов литературы, с появлением книги Ф.Лалу «Открывая организации будущего». Когда меня спрашивают о том, какие организации в России бирюзовые, я отвечаю: «Никакие». Давайте посмотрим на те характеристики, которые маркируют бирюзовую организацию.

Миссия и стратегия: это полезные для планеты бизнесы. Работа значима для всеобщего оздоровления человечества, смысл жизни — жить достойно, а успех и деньги — следствие. Эволюционная цель — не предвидеть и контролировать будущее, а служить миссии, которая важна. Критерий хорошего решения – гармоничность. Основа организации — доверие коллективному разуму системы. Поэтому отсутствует контроль.

Отсутствует как таковая структура: нет отделов, нет должностных инструкций, нет руководителей. Есть CEO, команды и их представители. Команды по 10-40 человек, в них большинство — универсальные специалисты, способные осуществить полный цикл основного бизнес-процесса. HR-служб нет. На каждые 40-50 команд — один коуч, он отвечает за организацию работы команды. Координация происходит через представителей команд (они решают, как перераспределить ресурсы). Компания может содержать без работы «редкого специалиста» до возникновения проблемы.

Планирование гибкое: бюджеты не утверждаются, а от команд формируются заявки на ресурсы, сотрудники сами расставляют приоритеты проектов. Нет сроков изготовления изделия, норму выработки устанавливают сами.

Финансы: финансовая информация открыта и обсуждается публично (уборщики читают баланс и бюджеты). Бюджеты не утверждаются. Сотрудники сами решают, на что тратить прибыль.

Оплата труда: все сотрудники владеют долями. Оплачивается только 60% рабочих часов. Ни у кого нет привилегий.

Решения принимают так: выбирают фасилитатора, формируют список тем, которые важны прямо сейчас. Решение принимается, если ни у кого нет принципиальных возражений. Если зашли в тупик — просят помощи у коуча, других команд. Нет нужды в консенсусе. В важных решениях каждый сотрудник имеет голос.

Свобода и самоуправление: можно работать дома, приходить по своему графику, свободная одежда. На собрания приходят те, кто хотят. Нет секретарей. Все делают сами — готовят чай, копируют и т.п. Самоанализ — основной инструмент. Сами оценивают свои результаты, компетентность.

Целостность организации поддерживается за счет целостности каждого сотрудника. У людей на работе нет масок: в организации есть набор согласованных практик и возможность каждому быть на работе тем, кто он есть на самом деле.

Видите ли, чтобы организация стала бирюзовой, нужно чтобы каждый ее член стал «бирюзовым». Быть бирюзовым — значит, быть целым, не раздробленным на части внутриличностными конфликтами. 

Как это возможно? 

1. Для начала человек максимально знакомится со своей Тенью, со всем, что он осуждал и отрицал в себе, считал плохим, прятал от себя и других. Знакомится и интегрирует в целое Я. Когда наступает интеграция конфликтующих частей, приходит внутреннее умиротворение.

2. На базе глубокого понимания себя человек начинает по-настоящему доверять себе, что делает его движение по жизни естественным и свободным, как дыхание. 

3. При этом человек размыкает свои границы и соединяется с миром, что делает его целостность масштабной. Теперь он мыслит глобально и холистично.

4. Понимание законов этого мира дает ему возможность доверять всему, что происходит в этом мире.

5. Признание своей теневой части личности позволяет человеку признавать теневые структуры других людей. И только при этом условии становятся возможными уважение и любовь к другим людям, даже к тем, кто делает больно. 

И это еще далеко не все, что описывает человека на восьмой бирюзовой матрице. Важно, что такие люди — не монахи, они живут в миру, социально активны.

Ну а теперь — вопрос: как много таких людей вы видели в своем окружении?

Рост отдельно взятого человека до бирюзового уровня — это очень непростой путь. А речь идет о целой организации! Исходя из моей практики диагностики бизнесов по спирали, очевидно, что большинство российских компаний и их собственников живут на красной, синей и оранжевой матрицах. Причем навыки этих уровней в организациях развиты неравномерно.

Я сталкивалась также с компаниями, которые, пытаясь перескочить уровни развития, «играли» в желтые и бирюзовые компании и теряли свое рыночное положение. Поэтому я сторонник эволюционного роста по спирали, в первую очередь роста самих лидеров, которые строят свою систему, исходя из присущей им парадигмы мышления.