«Пришли люди в кожаных куртках, сказали: “Мы будем решать твои проблемы”»

Каждый предприниматель знает, что 90-е были временем самых больших возможностей: кто успел шагнуть в эту внезапно открывшуюся дверь, по большей части сумел не только сохранить свою фирму, но вырастить ее в бренд. Так было и с производителем окон «Динал», который из арендованного цеха в 72 кв. м перерос в завод с собственными производственными и логистическими мощностями.

«Деловой квартал» поговорил с руководителем компании Андреем Поповым о том, каково было стартануть в бизнес в августе 1998-го с европейским сырьем и займом в долларах, пройти кризисы строительной отрасли и занять почти 20% рынка Новосибирской области.

Почему вы решили заняться именно окнами, и как получилось, что вы буквально «впрыгнули» в предпринимательство сразу после института?

— Это был 1996 год, я тогда учился в НЭТИ, и однажды к нам пришел владелец компании (которая и сегодня существует на рынке), чтобы выбрать себе с факультета, на котором он сам учился, людей на руководящие должности. Поскольку мне было не очень понятно, чем я планирую заниматься в будущем, я захотел попробовать себя на этой работе и пошел к нему в компанию. Именно там я познакомился с первыми станками для производства пластиковых окон, устанавливая их у него на предприятии. Проработав там полтора года, я захотел что-то подобное производить сам. Для этого решил изучить, как выглядит мир за пределами Новосибирска. Нашел в Москве компанию-производителя раздвижных балконов, заинтересовался ее деятельностью, позвонил, порасспрашивал, а потом решил слетать в Москву и познакомиться с работой предприятия воочию.

Это был 1998 год. В Новосибирске производство окон только начинало появляться, а в Москве рынок был уже развит. Мне удалось там встретиться с людьми, которые «привезли» в Россию саму идею раздвижных балконов. Я сидел на корточках в производственном цехе и думал, как я могу то же самое сделать в своем городе, где взять деньги…

Вернее — вопрос денег для меня был вторичен, первично было желание разобраться в нюансах и самому запустить такой бизнес. Я понимал, что хочу это делать, и меня ничего не остановит — вот это состояние, наверное, должен ловить каждый человек, чтобы ощущать радость жизни во всей ее полноте.

Тогда я не рефлексировал, у меня было так: мысль — действие, мысль — действие. Плохих сценариев в голове не было. Я тогда впервые полетел на самолете, для меня это был период открытий, поэтому я не уделял внимания сложностям, а радовался миру во всем его многообразии. Это был порыв молодого парня, который очень хотел, чтобы такая крутая вещь, как раздвижной балкон, появилась в Новосибирске.  

С чего вы стартанули и почему назвали компанию «Динал»?

— «Динал» означает: динамика алюминия. Идея была в том, что мы движемся от простых форм к более сложным — поэтому динамика алюминия.

А началось с того, что руководитель предприятия увидел, как я сижу на корточках в цехе весь в раздумьях, и спросил, чего я хочу. Я сказал, что думаю, как организовать свой бизнес, где взять деньги. И он предложил познакомить меня с людьми, которые могут дать эти деньги. Он посадил меня в свой Форд Фокус, который тогда считался крутой тачкой, и сказал: «Через пару лет будешь ездить на такой же». Мы приехали к бизнесменам Игорю Жукову и Илье Шнайдеру, просидели с ними несколько часов. Я делился идеями и видением своего бизнеса, и Игорь сказал: «Давай паспорт». Я дал паспорт, они сделали копию, я написал расписку, что включу его в состав учредителей компании, и он проплатил за меня первое оборудование и сырье. Очень мудрые и хорошие ребята, я с ними общаюсь по сей день.

Я купил оборудования по минимуму: часть — здесь, в Новосибирске, на Чкаловском заводе, на собственные средства, которые накопил, а часть привез из Москвы. И, главное, привез испанский алюминий и фурнитуру. Тем временем я договорился с «Новосибирским авиаремонтным заводом», мне дали 72 кв. м, это была моя производственная площадь. Тогда я уже собрал небольшую команду и сидел на телефоне в «офисе» (комната в 10 кв. м, арендованная на том же заводе, с шатающимся столом) — занимался продажами, рекламой и составлял техзадание в цех. Компьютера не было, у меня на столе лежали куски профилей и штангенциркуль. Люди звонили по объявлениям, приходили в офис смотреть образцы. Так потихоньку и работали: когда продажа состоялась, я ехал на замеры, а потом возвращался в цех и изготавливал заказ. Я не все делал сам, но участвовал во всех циклах.

Первые заказы у нас были с ул. Щетинкина, 34 — там располагается самый модный на тот момент дом в Новосибирске, он весь остеклен компанией «Динал» образца 1998 года.

Кстати, вы ведь запустили компанию прямо перед дефолтом, в августе 1998-го…

— Да, был момент, когда цена доллара и дойчмарки резко выросла втрое. Но меня это вообще не беспокоило, даже притом, что я взял деньги в долларах. Это было очень увлекательно — когда мои балконы стали стоить втрое дороже, а о них никто в Новосибирске не знал. Я делал разную привлекательную рекламу, а внизу мы приписывали «Вы заплатите, если вам понравится». Первые балконы у нас начали продаваться именно тогда, когда у клиента был выбор — платить или нет. Но платили всегда, потому что мы старались, ведь каждый неплатеж очень дорого бы стоил.

Помню, делали балкон и ошиблись в замерах, створки не подходили друг другу, но мы нашли решение, сделали все незаметно, и это никак не повлияло на потребительские качества. Наступил момент, когда клиент пришел принимать работу, я ему все показал и задал свой волшебный вопрос: «Вам нравится?»  

Он сказал: «Да, классно». Я ответил: «750 долларов». И он отдал мне эти зеленые бумажки, а у меня нет никакой бухгалтерии — я написал ему на листке бумаги «Квитанция», расписался и все. Это была просто расписка, что деньги получены, тогда это считалось нормальным.

Но хоть один, кто не заплатил, был? Ведь «кидать» тогда было почти что модой.

— В какой-то момент у меня появился клиент, который заказал очень сложный балкон, с бронированными стеклами — что-то невероятное для того времени. Я все это изготовил, установил, звоню ему, а он трубку не берет. Я думаю: «Ну, наверное, что-то случилось». И вдруг, сижу в офисе, мне звонят с проходной, говорят, что ко мне пришли… Это были ребята в кожаных куртках, со стеклянным взглядом. Заходят и говорят: «Мы будем решать твои проблемы». Я сказал, что у меня проблем нет, не понимая, что они мне их уже организовали. Они начали давить, я сказал, что я не один — у меня есть партнеры москвичи. Они попросили Москву на встречу. Я позвонил Игорю, описал ситуацию, и он прислал трех ребят в адидасовских костюмах. На улице 40 градусов мороза, они в кроссовках, со шрамами на лицах — в общем, очень красочные. Я с ними встретился в своем 10-метровом кабинете, скинул на пейджер ребятам в кожаных куртках (это были первомайские) сообщение, чтобы мне перезвонили, они позвонили, и я сказал, что москвичи ждут.

В течение получаса они подъехали, меня попросили из кабинета удалиться, и примерно час они что-то обсуждали. После этого меня никто не трогал. Так закончилось первое и последнее общение с ребятами из 90-х. И, надо отдать должное Игорю, он никогда не выставил мне за это никаких счетов.

Когда вы расстались с партнерами?

— Спустя два года после этой истории Игорь пригласил меня на встречу в Москву и предложил принять решение: хочу ли я остаться один (сделав определенные выплаты партнерам) или продолжим двигаться по прежней схеме. Остаться одним для меня показалось заманчивым, потому что ежемесячно отдавать помногу долларов инвесторам мне не очень нравилось. Я выбрал самостоятельный путь, Игорь посчитал, сколько я должен выплатить, мы договорились о графике платежей и разошлись. Вскоре я выплатил все, что был должен, и остался один. В то время у меня уже был цех чуть пошире — примерно 500 кв. м на «Сибтекстильмаше», я действительно «подрос» и мог работать самостоятельно. Это было лето 2000 года.

А спустя восемь лет случился строительный кризис. Да и сейчас у отрасли не лучший период. Как на вас это отражалось? И как сказывается сейчас?

Мы начали строить здание, в котором теперь располагается наш офис, как раз в 2008 году, сделали проект, и я был намерен закончить строительство к концу года. А потом ударил кризис — все остановилось, как будто закрыли кран: телефон звонил — и резко перестал. Здание мы не достроили, но и не остановили, просто снизили скорость, в итоге завершили только в 2013 году, захватив два кризиса.

Сложных моментов было много. Как учат нас умные дяденьки: кризис — это возможности, но я не могу сказать, что мы хорошо использовали возможности каждого кризиса, просто мы понимали, и сейчас понимаем, что рынок меняется, покупатель тоже, мы понимаем проблемы клиента-застройщика (у которого выросла цена денег, и у которого никто не покупает квартиры) и просто пытаемся их решить. Когда нам это удается, клиент поворачивается к нам лицом. Так мы вместе и проходим кризисы. В этом и заключается часть нашей стратегии в сложное время — мы пытаемся перейти из статьи расходов в статью доходов клиента.

Мы как минимум признаем и проговариваем проблему — это имеет большую ценность, ведь одно дело, когда все просто знают о проблеме, а другое — когда ее обсуждают. Ну, и совместно находим решения, которые работают.

Ваше сырье на протяжении всех лет работы оставалось европейским или что-то менялось с каждым витком санкционного кризиса?

—  По ПВХ последние 20 лет мы работали с Германией, концерном VEKA AG. Сегодня они остаются на рынке и продолжают работать с Россией. Но их бизнес здесь стал полностью самостоятельным. VEKA построила в России два завода — в Криводановке Новосибирской области и в Москве. Я знаю подходы компании к качеству, к логистике, к отношениям с партнерами, и это совпадает с моими ценностями, поэтому мы сохраняем эти отношения. Фурнитуру мы продолжаем возить из Германии, а стекла, к счастью, хорошо делают в России. Поэтому никаких перебоев санкционный кризис не создал, кроме усложнившейся логистики.

Вы работаете только в Новосибирской области или выходите на другие рынки?

— В большей степени стараемся закрыть домашний регион. Мы немного работаем с другими субъектами, но массированно рынок не захватываем. Есть объекты в Казахстане и Монголии, но стратегически мы туда не идем, ощущаем востребованность в своем округе.

Какой у вас сейчас объем производства? И какая доля на рынке?

— За прошлый год мы произвели 4 000 000 кг. продукции. Это общий объем, по всем сегментам. Мы работаем и с теми, кто непосредственно живет за нашими окнами и дверями — это примерно 30%, и с дилерами — это 10%, и с корпоративными клиентами — это 60%. То есть у нас, по сути, два направления — B2B и B2C. Что касается доли, то, по нашим оценкам, мы занимаем чуть меньше 20%.

Когда вам удалось отойти от всех инженерных вопросов и полностью перейти в управление? И что дальше — планируете передать бизнес детям?

— Спасибо судьбе: мне всегда попадались достойные люди, с которыми мне было легко работать, поэтому я смог быстро начать делегировать разные задачи. Все происходило само собой, постепенно и естественно. Штат разрастался, я отдавал свои функции сотрудникам. Сейчас в компании уже работает 260 человек, у меня еще остаются какие-то функции, но и их я мечтаю передать.

Конечно, я очень хотел бы, чтобы мое дело подхватил мой сын. Но он уже самостоятельная и состоявшаяся личность, у него свой бизнес. Он говорит: «Папа, я хочу сам попробовать что-то, применять свои знания к жизни». Ему 21 год, он полностью самостоятелен, очень смел в решениях, и я на него смотрю, как в зеркало — очень напоминает меня в том возрасте, когда я ничего не боялся. И своими подходами к жизни и к работе он очень на меня похож, поэтому я рад, конечно, что он выбирает свой путь, несмотря на то, что хотел бы «затянуть» его в свой бизнес.

А есть у вас какая-то задумка/мечта? Что хотели бы сделать в будущем?

— У меня есть понимание, как должен развиваться рынок дальше, как выглядит окно будущего, и что я хотел бы видеть в отрасли в дальнейшем. Оконный рынок развивается уже 30 лет, и наступило время, когда появилась необходимость старые окна заменять новыми, но технологии производства не изменились, мы меняем пластик на пластик. При этом сегодня до сих пор не существует никакой методологии утилизации пластиковых окон. А это — миллионы квадратных метров, отправляющихся на свалку. Я считаю, что не замечать это — нечестно по отношению к будущим поколениям. Государство этот вопрос не регулирует. Но проблема существует: когда мы меняем старое окно на новое, мы не знаем, куда его везти, и везем на свалку, загрязняя окружающую среду. Поэтому сегодня, производя окна, мы стремимся заложить в них максимально большой ресурс — лет 50 — чтобы они как можно позже отправились на свалку. Хотелось бы, чтобы это новое окно дотянуло до времени, когда вопрос утилизации уже будет решаться экологично. 

Окна будущего точно из другого материала, перерабатываемого. Например, алюминия. Мы сейчас с ним активно работаем, наше внимание направлено в эту сторону, и мы прогнозируем постепенный отход от ПВХ.

Сейчас у нас работает два цеха — алюминиевый и ПВХ. В течение двух-трех лет планируем строить еще один алюминиевый цех на 5 тыс. кв. м, что позволит нам втрое увеличить производительность — до 300 тыс. кв. м в год.

Актуален ли для вас кадровый вопрос? Проводите какую-то работу с колледжами, чтобы брать на практику, а потом и на работу, выпускников? Может быть, участвуете в программах целевого обучения, например?

— Как и большинство производств, мы также сталкиваемся с нехваткой человеческого ресурса. В 2024 году особенно остро на рынке светопрозрачных конструкций ощутился огромный дефицит кадров, в основном людей физического труда: станочников, монтажников. За 26 лет работы с таким дефицитом столкнулись впервые. Тяжело было найти кадры, которые могли бы оперативно встроиться в наш производственный график.

Мы готовы привлекать молодых специалистов на ряд должностей, например, в цех. На данный момент строительные ВУЗы и СУЗы Новосибирска не готовят профильных специалистов для отрасли светопрозрачных конструкций, поэтому мы сами разработали цикл обучающих программ по подготовке специалистов в области СПК. У нас сегодня готова первая программа обучения на базе производства «Динал» профессии «Сборщик ПВХ-конструкций». Полный цикл обучения составляет 816 часов, подразумевающих теоретические и практические занятия по 17 ключевым технологическим этапам сборки ПВХ-окна.

В этом году будем прорабатывать программу по подготовке специалистов монтажа, с полным описанием нашей технологии, которую мы разработали исходя из нашего многолетнего опыта.

Уже три года подряд завод «Динал» принимает участие во всероссийской акции «Дни без турникетов» — провели десятки экскурсий для учащихся и студентов Новосибирска и области. Мы заинтересованы в том, чтобы молодежь после окончания обучения приходила к нам работать. Потому что предлагаем мы не только достойную оплату труда, но и ДМС, развитую корпоративную культуру — за прошлый год провели 14 тематических мероприятий для сотрудников, развлекательных и спортивных.

К слову, у нас есть собственная команда по мини-футболу. Ребята в прошлом сезоне взяли первое место в чемпионате. Активно тренируются сейчас, чтобы показать классную игру и в этом году.  Ведь это круто — работать и отдыхать в команде!

 

Фоторепортаж Егора Тиммермана