Придумал — монетизируй! Как новосибирским разработчикам дотянуться до клиента

Коммерциализация технологий — одна из самых сложных задач для научных умов, и, чтобы начать ее решать, в России было создано 38 Центров трансфера технологий (ЦТТ), один из которых расположился в Новосибирском государственном техническом университете НЭТИ. Вопросы, которыми занимается центр, выходят далеко за рамки инженерных компетенций, и это большой шаг на пути к дружбе науки и бизнеса и в конечном счете — становления того самого технологического суверенитета, которого так хотят в России. Но есть нюансы. О них «Деловой квартал» и поговорил с директором ЦТТ НГТУ НЭТИ Еленой Хоменко.

Центр трансфера технологий открылся четыре года назад, и одной из его целей обозначалась коммерциализация технологий. Что входит в это понятие, и чем еще занимается центр?

— В 2021 г. в рамках масштабной федеральной программы по созданию и развитию Центров трансфера технологий в стране было создано 38 ЦТТ, из них три — в Новосибирске, в том числе наш, на базе НГТУ НЭТИ. Такой формат работы, с федеральными субсидиями и кураторством со стороны Минобрнауки, позволил нам сразу протестировать несколько моделей работы ЦТТ и определить ключевые функциональные зоны.

Первая, конечно, — это ЦТТ как отдел продаж. То есть структура, которая транслирует вовне университетские разработки высокого уровня готовности. Наша задача — находить индустриальных партнеров для реализации совместных проектов и максимально расширять спектр контактов. Сейчас наш портфель партнеров насчитывает более 500 российских компаний федерального и регионального уровней. Они вовлечены и в разные программы, и в хоздоговорные работы, и в поддержку акселераторов.

Вторая функция — координация проектов и программ. В рамках программы «Приоритет-2030» мы курируем разные направления инновационной политики, помогаем готовить заявки на студенческие стартапы.

Третье направление нашей работы — это ЦТТ как центр развития предпринимательских компетенций. Не во всех вузах именно Центр трансфера технологий взял на себя задачу развития стартап-движения, но мы синхронизировались со стартап-центром университета и реализовали четыре акселерационные программы в рамках федерального проекта «Платформа университетского технологического предпринимательства».

И четвертый фокус — ЦТТ как патентно-консалтинговое бюро и центр дополнительного профессионального образования в области интеллектуальной собственности и трансфера технологий. У нас сформирован портфель из 20 постоянных заказчиков, среди которых есть и резиденты Сколково — они обращаются, например, за оценкой уровня готовности технологий или проведением патентных поисков. Есть новосибирские компании из структуры Ростеха, с которыми мы работаем в рамках консалтинга. Это направление для нас является источником внебюджетных доходов.

Какие результаты четырехлетней работы вы могли бы привести в пример?

— Во-первых, внедрены новые формы системного взаимодействия с предприятиями. За период работы ЦТТ был создан совет индустриальных партнеров, и мы курируем работу с членами совета. Также мы содействуем в привлечении новых партнеров в консорциум вуза. Помогаем разработчикам включаться в научно-технические советы компаний. У нас есть реальные кейсы, когда наши ученые-разработчики по итогам выполнения проектов для индустриальных партнеров были приглашены в научно-технические советы этих компаний. То есть мы не только приглашаем компании к нам в университет, но и пытаемся внедриться в их структуру принятия решений в области НИОКР (научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ). Также мы выстроили регулярную работу на тендерных площадках. Это тоже значимый результат. Сейчас у нас в работе 16 тендерных площадок, и мы ежегодно подаем заявки для участия в конкурсах на сумму более миллиарда рублей.

Мы нарастили компетенции в области технологического консалтинга. Кроме реализации четырех акселерационных программ, мы подали более сотни заявок на разные конкурсы по линии технологического предпринимательства. Нарастили компетенции в области рыночной аналитики и экономического обоснования проектов. Выпустили 180 аналитических отчетов, которые были предусмотрены программой развития ЦТТ. Конечно, главное для нас — это коммерциализация результатов интеллектуальной деятельности, и за период работы ЦТТ было заключено 128 лицензионных соглашений. Это значительный объем по сравнению с тем, что было до того, как ЦТТ начал работу в университете.

Кто входит в совет индустриальных партнеров?

— Региональные и федеральные технологические предприятия, научные компании, с которыми у НГТУ есть большой объем хозяйственных договоров по совместной разработке проектов.

Если сравнить, как решалась проблема коммерциализации разработок четыре года назад и как она решается сейчас — насколько вы продвинулись вперед в этом вопросе на территории Новосибирска?

— Главный фокус эффективной коммерциализации тогда и сейчас — это повышение уровня готовности университетских разработок. Пока эта проблема не решена, эффективный трансфер и самоокупаемость этой деятельности невозможны. За последние годы было приложено очень много усилий для решения этого вопроса. Благодаря федеральному проекту «Приоритет-2030» разработки доходят до высокого уровня готовности, и их можно выводить на рынок. За четыре года нашей работы в университете сложились новые команды, создана витрина коммерчески значимых разработок наиболее высокого уровня готовности. У нас заметно вырос портфель проектов, которые можно предлагать на рынок в качестве готовых продуктовых решений.

У индустрии есть запрос на решения, поэтому мы, когда заходили в проект ЦТТ и в «Приоритет-2030», думали, что будем просто брать задачи от индустриальных партнеров и решать их, тем самым наращивая объемы своих исследований. Но оказалось, что такой путь не проактивный. На самом деле индустрия ждет, что у нас уже будет задел готовых разработок, и мы будем эту витрину демонстрировать. Поэтому все равно приходится самим выбирать перспективные тематики, делать новые ставки, вкладывать деньги и демонстрировать готовый продукт. Вот в этом направлении изменились философия и понимание начала и конца этого процесса. Причем не только у университета, но и у внешних заинтересованных сторон.

Вы проводите маркетинговые исследования, чтобы примерно понимать, что может быть интересно предприятиям?

— Мы напрямую взаимодействуем с ними. Работаем с техническими руководителями, запрашиваем перспективные тематики, которые формируются на предприятиях. Компании тоже понимают, что важно предоставлять нам информацию. Например, РЖД раз в год формирует перечень задач, там 500+ плюс позиций, и мы можем выбирать что-то в соответствии со своими компетенциями и наработками. Мы системно ведем сбор предложений и вопросов, на которые пытаемся искать ответы. Также нам помогает анализ патентной ситуации и тендеров: то, что размещается на тендерных площадках, — и есть перспективные тематики, в которые сегодня готовы вкладываться предприятия.

Как вообще строится это взаимодействие с заказчиками? После того, как вы выбрали направление для разработки, нужно заходить в тендер, или это просто прямой заказ?

— Все зависит от заказчика, от его масштаба, уровня платежеспособности — от разных факторов. Конечно, если речь идет о крупных компаниях, у которых есть стабильный бюджет на НИОКР и которые размещают заказы на тендерных площадках, то, как правило, у них есть четкое видение того, что им нужно, и они формируют конкретное техническое задание. Мы на эти запросы отвечаем своим предложением. Происходит первичный сбор коммерческих предложений, а далее уже тендер. Кстати, в этом году мы заключили через тендерные площадки договоров на 60 млн руб. В этом портфеле партнеров есть и «Новосибирскэнергосбыт», и «Россети», и Министерство экономического развития Новосибирской области, и «Омсктрансмаш», и институты СО РАН.

Бывает, к нам заходит с конкретным предложением частный инвестор, и тогда процесс идет проще и быстрее. Но есть другая проблема: в таких случаях заказчик не всегда может самостоятельно написать ТЗ. Он приходит просто с ощущением проблемы, с актуальной задачей и деньгами на ее решение, но ТЗ у него нет. И это, кстати, проблема федерального масштаба — отсутствие квалифицированного заказчика. Ведь для того, чтобы университеты производили качественный продукт, нужна качественная постановка задачи. Поэтому мы все вместе работаем над тем, чтобы у нас появился институт квалифицированного заказчика.

Но процедура контрактации с частными инвесторами, конечно, проще. Мы сразу выходим на прямой договор и передаем результат работ. Бывают ситуации, когда компании приходят с актуальной проблемой, но без бюджетов и предлагают вместе найти решение, поискать федеральную программу, проект или конкурс стартапов. Так мы можем выходить в зону мер господдержки.

Иногда мы за счет собственных средств, которые получаем в рамках приносящей доход деятельности и реализации программы развития вуза, выполняем задачи компаний, и они уже берут у нас готовый результат. В этом случае мы можем предлагать им модель лицензии, потому что они, по сути, не вложили своих средств. У нас есть такие примеры передачи разработки по лицензионным договорам. Эта модель вполне рабочая.

У вас есть в штате или в партнерах юристы и патентные поверенные? Как строится процесс правовой защиты результатов интеллектуальной деятельности и защиты авторского права уже при внедрении разработки на рынок?

— Да, у нас есть такие партнеры. Работа ЦТТ вообще потребовала изменения понимания самой сути РИДов (результатов интеллектуальной деятельности — прим. ред.) в университете. Зачем они нужны, что они собой представляют? Например, мы впервые в истории нашего университета получили евразийский патент на свою разработку, то есть перешли из рамки национальной охраны решений в международный формат. Это был патент на технологию распознавания русского жестового языка. Этот проект как раз выполнялся рамках программы «Приоритет-2030».

В 2023 г. мы получили аккредитацию Роспатента и сегодня можем своими силами проводить предварительную экспертизу заявок на изобретения и полезные модели. То есть можем действовать как агент Роспатента в аккредитованных областях. Аккредитация говорит о том, что Роспатент нам в этом смысле доверяет, и мы можем давать предварительные экспертные заключения заявителям, которые уже потом идут непосредственно в Федеральный институт промышленной собственности (ФИПС) и в Роспатент. Конечно, мы работаем и с частными федеральными, и с местными юридическими компаниями. Проводим разные мероприятия просветительского характера. Например, в декабре прошлого года и в начале этого у нас состоялись две экспертные сессии по двум самым актуальным вопросам. Первый — это патентная охрана ИТ-решений. Режим охраны авторского права недостаточно надежен в этой сфере, и сегодня все чаще заявители пытаются использовать патентную охрану для разработок в области информационных технологий. Второй момент — это оценка стоимости РИДов. Мы приглашали внешних оценщиков, задействовали местных экспертов. То есть мы пытаемся центрировать все эти вопросы на своей площадке и выступать как некий экспертный центр.

И, конечно, мы выполняем свои консалтинговые функции и в рамках внутреннего сопровождения проектов по подготовке заявок на РИДы. Как правило, здесь механика отличается, потому что стандартный вариант написания патентных заявок в университете — это когда авторы и разработчики сами определяют охраняемое решение, сами пишут этот патент и просто обращаются за формальными процедурами. Наша задача — сначала оценить коммерческий потенциал, потом выбрать правильную форму охраны и уже помочь подготовить эту заявку. То есть наоборот — пойти от рынка и потом уже определить, в какой правовой форме будет выгоднее всего предлагать этот РИД.

Как вы сами видите идеальное взаимодействие с бизнесом, как вам хотелось бы выстроить эти отношения? Может быть, вам не хватает дополнительной административной поддержки от государства в этих контактах?

— По нашему мнению, есть три основных момента, которые должны быть учтены в рамках этого взаимодействия. Первый — это долгосрочный фокус. Сейчас крупные федеральные компании выстраивают системную работу с вузами в рамках центров компетенций. Например, «Газпром нефть» открывает свои центры компетенций в университетах. «Сибур» тоже формирует свой партнерский контур. «Ростех», «Росатом» имеют пул аккредитованных университетов для выполнения необходимых им работ.

Этот формат нужно транслировать и входить в долгосрочное взаимодействие — когда компания не просто заходит в университет решить текущую задачу, а договаривается о стратегическом сотрудничестве. Когда партнер идет с таким долгосрочным акцентом, вузу тоже приходится меняться. Нужно пересобирать внутренние механизмы, чтобы путем создания единых окон работы с компанией можно было сразу отвечать на все возникающие запросы. Такие форматы, в принципе, культивируются и поддерживаются государством.

Второй момент — это развитие инвестиционной модели. Мы привыкли считать, что государственные деньги в некоторой степени «токсичны», потому что мера ответственности и зона рисков совсем другие, чем при работе с частными инвесторами. Это хорошо понимают и индустриальные партнеры — они и сами обычно не хотят связываться с государственными деньгами. Инвестиционная модель как раз должна помогать снижать уровень токсичности. Пока университеты и все участники высокотехнологичного рынка не научатся инвестировать, отдача будет каждый раз непредсказуемой.

И третий момент, который нужно менять во взаимодействии с бизнесом, — это работа с рисками. Мы должны думать над тем, как создать стабильный фонд оборотных средств, чтобы вкладывать в проекты, покрывать кассовые разрывы, возникающие на промежуточных этапах реализации. Мы должны думать о том, как обеспечивать надежную правовую охрану. Ведь чем значимее наши результаты и чем больше мы их транслируем в медийном пространстве, тем чаще сталкиваемся со спорами относительно интеллектуальной собственности. Но это значит, что уже как минимум точно есть результат, значимый и ощутимый для внешних стейкхолдеров.

Ну и, конечно, важно учитывать правовые моменты. Сегодня компании лучше идут на контакт с университетами в плане проработки договорных условий, потому что понимают, что должны быть паритетность и взаимная выгодность условий, и мы имеем возможность обсуждать вопросы распределения прав на РИДы, можем предлагать индустрии новые формы контрактации (например, предварительные лицензионные договоры).

Есть какие-то критерии для проектов, чтобы попасть в реальный сектор? Какие должны быть соблюдены условия?

— Главное условие — проработка рыночной рамки коммерциализации. Если какое-то решение рождается исключительно в научной деятельности, потом крайне сложно выделить рыночную нишу, в которой оно может быть применено и коммерциализовано. Сейчас ЦТТ занимается реализацией акселератора «Технологический апдейт», и мы там запустили две линии работы. Первая — это как раз результаты интеллектуальной деятельности, которые уже есть в вузе: мы берем портфель университетских разработок, пытаемся его перетрясти, превратить охраняемые РИДы в продуктовые решения и сделать внятное коммерческое предложение для индустрии. Здесь мы, конечно, столкнулись с тем, что РИДов в вузе много, а имеющих реальный коммерческий потенциал — заметно меньше.

Для тех РИДов, которые инициируются в вузе, важны позиция и роль разработчиков. И они существенным образом изменились. Сегодня разработчики более компетентны, они сами способны проанализировать рынки, сами понимают, как выстраивать переговорную позицию с индустриальным партнером, как предлагать, как осуществлять ценообразование. Набор компетенций существенно расширился. И ЦТТ тоже предпринимал усилия, чтобы замотивировать разработчиков. Например, у нас кардинально изменилось положение о выплате авторских вознаграждений, и сегодня практически все средства, полученные от коммерциализации РИДов, за вычетом обязательных платежей и налогов, идут в стимулирующие выплаты авторам разработок. Такую модель мы избрали сознательно, чтобы продемонстрировать позитивные кейсы, показать: если вы выдаете качественный результат интеллектуальной деятельности, который принес университету деньги, то можете получить окупаемость вложенных ресурсов.

Вторая линия — это инициативные, преимущественно студенческие, проекты, которые ребята совмещают с технологической практикой. Главная цель здесь — дать перспективным командам возможность получить опыт проработки своего проекта в продуктовой логике, довести проект до MVP (Minimum Viable Product — минимально жизнеспособный продукт). После демодня всем командам будут предложены сервисы постакселерационной поддержки, включая услуги ЦТТ по поиску партнеров и подготовке грантовых заявок.

Как вы видите дальнейшее развитие центра? Какие задачи себе ставите?

— Конечно, у нас есть определенные цели и желания, потому что много чего необходимо улучшить. С точки зрения экономики ни одна из перечисленных мной моделей работы не обеспечивает самоокупаемость. Поэтому приходится, к сожалению, заниматься всем, чтобы максимально диверсифицировать нашу деятельность: внедряться в работу в рамках грантовых проектов, работать с индустрией, реализовывать собственные идеи и т.п. Получается сложносочиненная деятельность, а нам хотелось бы сфокусироваться. Мы хотели бы прийти к модели, при которой ЦТТ становится проектным офисом индустриальных партнеров в вузе и работает по портфелю проектов конкретного крупного заказчика. Тогда присутствие и деятельность ЦТТ становятся абсолютно оправданными внутри университета. То есть мы одновременно управляем портфелем проектов крупного заказчика, влияем на объем инвестиций, который идет в университет, и обеспечиваем заказчику результаты, которые ему необходимы в этой деятельности.

Вот это, наверное, та цель, которую хотелось бы реализовать в ближайшие годы. Мы работаем над поиском якорного партнера, чтобы закрепиться в работе с ним и двигаться дальше в этом направлении. Чтобы выстроить такую работу и стабилизироваться в ней, нужно два-три года.

А насколько вы самостоятельны в принятии таких решений в плане влияния государства на вашу деятельность?

— Сегодня мы продолжаем реализовывать проект, в рамках которого создано 38 Центров трансфера технологий. Но это не про выполнение формальных показателей. Мы смогли скорректировать нашу работу так, чтобы она соответствовала текущим потребностям университета и чтобы одновременно мы закрывали KPI, которые есть в нашей программе. Минобрнауки всесторонне поддерживает развитие центров после прекращения федерального финансирования. У центров постоянно просят обратную связь — в чем мы более эффективны — чтобы транслировать опыт на федеральный уровень. У каждого центра в своем регионе может быть своя модель работы, и каждый регион может либо пользоваться готовым опытом, либо выбирать, что эффективнее именно для него.

Ведь объективно всем работать по одной модели невозможно, потому что центры имеют отраслевую специфику либо, наоборот, не имеют ее. Например, мы политехнический университет, у нас очень много направлений инженерной деятельности, поэтому мы работаем со всеми разработчиками, в которых у нас есть потребность на текущий момент. Мы не ограничиваемся направлениями, которые заявлены в нашей программе развития. Есть университеты, в которых ЦТТ сфокусированы на взаимодействии с разработчиками конкретных научных центров. Мы ориентируемся на специфику работы заказчиков, но не ограничиваемся регионом. Территориальный принцип не работает и, наверное, не работал с самого начала. Мы не столько ограничены государством, сколько мотивированы теми надеждами, которые на нас возлагают.