Человек системы или человек дела с результатом? Настало время неудобных

Директор «ТСК, лаборатория развития» Татьяна Аржаева

Времена бывают разные, а значит, и реальная (а не по привычке) потребность в сотрудниках, особенно руководящего уровня, тоже будет разная. Если времена спокойные, рынок растет, компания развивается, то люди системы — вполне хороший вариант, особенно если у компании нет планов на большой рост и опережение рынка.

Люди системы — удобны, они понимают и принимают контекст, вписываются в среду и могут ее поддерживать, удерживать. С ними работать очень комфортно. Но эффективно ли? Далеко не всегда. Потому что, несмотря на свою комфортность, они слегка (а, может, и не слегка) неадекватны. Из-за высокой лояльности системе они, заметив проблему, не скажут о ней и не будут пытаться ее исправить, даже если она критична для результата и жизни этой самой системы. Потому что боятся, что система их вытолкнет (что она иногда и делает, невзирая на разрушительные последствия для себя в дальнейшем).

Это не значит, что они совсем не замечают проблем. Замечают и даже говорят о них, но только о тех, которые системе слышать комфортно и приятно, к чему система готова. Причины очень просты и несколько парадоксальны (та самая неадекватность) — они лояльны системе, а не результату, как и сама система.

Да, почти любая организация однажды попадает в такую ситуацию — удобные люди оказываются важнее результата, что приводит к кризисам и рискам закрытия, а внешние обстоятельства могут это ускорить. Есть сотрудники (руководители в том числе), которые знают рынок — они на нем давно работают. Это здорово. Компания радуется — минимум времени на их адаптацию.

Однако это означает, что у компании нет реальной адаптации, нет системы работы с информацией, большие проблемы в подборе кадров, сотрудники (а для уровня руководителей, особенно топовых, это особенно критично) не знают, как вести дела в своей зоне ответственности, чтобы их можно было грамотно передать (а значит, затем грамотно принять), похожесть на конкурентов и следование за ними, а не рывок вперед.

Крутой профессионал в своей теме, но пока плохо знакомый с рынком, вполне хорошо погрузится в тему за 1,5 месяца (то есть проанализирует прошлое, настоящее, сделает прогнозы на будущее, изучит текучку и разработает стратегию с планом действий) при отсутствии системы работы с информацией компании и нужной системы адаптации, и при наличии текучки. Через три месяца это — реальный боец. Мелочи и тонкости (которые не влияют на результат) докрутит в течении полугода.

Если работа с информацией в компании поставлена и есть реальная система адаптации, то это все произойдет быстрее. В среднем профессионалу, если нет работы с текучкой, достаточно 2-3 недель (в зависимости от масштабов деятельности), чтобы не просто понять рынок, но и выработать стратегию с конкретными шагами, а дальше реализовывать, адаптировать и пр.

И здесь возникает несколько моментов:

1) Многие путают реального профи и «звездуна». Это разные люди, очень. Последних и правда не стоит брать. Но зачем не брать первых? Что не так в тех, кто со своего рынка? Приведу пример. Был период, когда торговые сети (федеральные, региональные) усиленно брали руководителей с опытом работы в сетях на задачи по прорыву, инновации, развитие, выход из кризиса и пр. Результат? В большинстве они не справлялись. Мешал тот самый опыт рынка.

Они просто копировали некоторые моменты из своей прошлой компании на ту, в которую приходили. Принципиально те задачи, на которые их брали, это не решало. За всю свою работу я узнала только одного человека, который может решать такие задачи, имея тот самый «опыт рынка». Всего одного! Поэтому, если хочется решения подобных задач, то нужны люди не со своего рынка. Один из банков, много-много лет назад, именно так и поступал. Весьма отличные результаты это дало в кратчайшие сроки. 

С учетом того, что происходит сейчас на рынке, нужны люди с другим опытом — смежники, прямо противоположные. Важно, чтобы он был профи в своем деле. В метафоре — хирургу (психологу) в первую очередь надо знать тело (психику), а не жизнь пациента (это вторичный вопрос, не путать с его отсутствием). А запрос многих компаний — знать жизнь, иметь такую же жизнь. Но если мы берем на работу человека, у которого такая же жизнь/психика, как у нас, то что же нового он нам может принести? Ничего, но шанс на исключение из правил, конечно, есть.  

2) Путаница между управлением и тактическими, процессными действиями. Приведу простой пример. Компании от директора по маркетингу нужна стратегия развития на несколько лет — первый пункт. Первый вопрос, который они задают кандидатам: «Какое самое большое мероприятие вы проводили?». А также спрашивают, знакомы ли ему показатели ROI, POMI, даже не подозревая, что они относятся к рынку, на котором эти показатели вообще никакой ценности не имеют (об этом, кстати, многие интернет-маркетологи, даже если это знают, не скажут, ибо это не выгодно).

Это рядовой сотрудник должен знать формулы и уметь их считать, а руководитель и директор должен уметь нечто большее — выстраивать систему показателей эффективности для этого рынка, для этой компании, для этих целей. Или, например, финансовый директор. По факту — бухгалтер. То, что он подписывает счета и делает платежки, — это здорово. Но зачем ему за это столько платить и давать такой статус? Что в итоге? Если у него реально мозг финдира, он получает хорошие деньги, но грустит, потому что его потенциал реально не востребован. Но грустит он не один. В соседнем кабинете грустит руководство компании. А еще в одном кабинете грустит директор по персоналу.

В средней и крупной компании финдиректор должен понимать систему движения денег, капитала в принципе. Так же, как и директор по персоналу должен понимать нечто большее — его мышление должно быть за рамками системы (он должен мыслить видами, особенностями, дорогами жизни и развития систем), если есть задачи на долгое развитие той или этой системы (а очень часто они внутри системы, поэтому и персонал подобран с учетом этого).

Адекватный профессионал это все видит сразу, подмечает, готов об этом говорить и решать. Но готова ли к этому система? Готовы ли к этому создатели системы, когда речь идет о ее выживании, удержании или реальном развитии? Рано или поздно любая система, любая компания сталкивается с весьма серьезным вопросом: «Что важнее — удобный сотрудник (даже если он руководитель) или развитие?». Это не про выход из зоны комфорта, который трактуют на рынке не корректно. Из зоны реального комфорта (положительный результат, положительные последствия) не нужно выходить, в ней нужно быть, расширять, развивать, и полученные из нее ресурсы инвестировать в новое.

Выйти нужно из действий, которые стали привычными, но приносят отрицательный результат, отрицательные последствия. А что у нас иногда делают? Выходят из реального комфорта (положительный результат), чтоб прийти к отрицательным последствиям. Зачем? Это, как если бы жить в приятном месте, а потом с какого-то перепуга полезть на высокие вершины без снаряжения, подготовки, в одних трусах и пр. Результат? Что-то как минимум замерзнет. Адекватно это? Нет.

Корректней жить в приятном месте, последовательно и профессионально тренироваться, готовиться, в том числе технически, и, взвешивая все риски и цели, идти что-то покорять, обеспечив ресурсную базу. Пойти на марафонскую дистанцию без подготовки — самоубийство.

Так что из зоны комфортно не надо выходить — ее надо расширять. Как раз за счет неудобных системе, но адекватных профессионалов, которые любят работать, а не играть. Когда рынок сам по себе растет, и результат получается — отчего бы и не поиграть. Время и возможности есть. Но когда на рынке есть трудности, — надо работать. По-хорошему, работать надо всегда. Игра — это приятный бонус, а не основа, и уж тем более, она не должна быть системой.

Простой пример: хотели бы вы пойти к хирургу, который учился через игру, и в больницу, в которой тоже все время играют в больничку? Хирурги — потрясающие люди, порой с отменным чувством юмора (стресса у них в работе хватает, юмор помогает), но они не играют в операцию, они ее реально делают.   

Очень часто система найма и управления персоналом построена не просто на том, чтобы подобрать людей, комфортных системе, а еще и на страхах:

— боимся, что он будет крутой профи (но ведь научитесь многому и сделаете многое),

— боимся, что он уйдет (это неизбежно, хотя бы потому что люди смертны, но за то время, что он работает у вас, он сделает гораздо больше, чем кто-либо),

— ему надо платить больше (платить всегда нужно было — мы живем в материальном мире, а последние 40 лет — в капиталистической стране, и да, ему нужно платить больше, но он и больше даст),

— мы боимся, что он уведет бизнес (это редкость, но если есть прогноз на это, то что мешает с ним вовремя договориться?),

— мы боимся…

А, может, просто перестать бояться и поработать над реальностью своих опасений, а в случае их реализации нарастить кое-какие компетенции?

С учетом того, что происходит и будет происходить на рынке, многим компаниям нужны адекватные профессионалы, которые умеют именно работать, и без разницы, с каких они рынков, и насколько они некомфортны будут системе.

А чтобы обеспечить их быстрый вход, можно заранее посмотреть и улучшить систему работы с информацией и систему реальной адаптации.

Ближайшие лет 5-7 минимум — это время неудобных системе, адекватных профессионалов без привязки к рынку, если компания хочет быть на рынке и развиваться.