Мы наняли людей, а хотим роботов: как ожидания руководства ломают сотрудников и управление

Управляющий партнер «Агентства Управления Бизнесом», бизнес-консультант и бизнес-психолог Ульяна Павлова

— В 2026 г. запрос «найти нормальных сотрудников» стабильно держится в топе разговоров с предпринимателями и управленцами. При этом почти никто не хочет задать себе более неудобный вопрос: а человек с высокими компетенциями вообще хочет работать в тех условиях, которые я создаю как руководитель?

Я — Павлова Ульяна, предприниматель, бизнес‑консультант и бизнес‑психолог, и в этой статье разбираю, как ожидания руководителей к сотрудникам влияют на выгорание, мотивацию и результаты команды, и что с этим делать владельцам бизнеса и управленцам в 2026 г.​

Идеальный сотрудник глазами руководителя: чек‑лист, который не пройдет ни один живой человек

Если собрать воедино запросы руководителей, получается любопытная конструкция. Сотрудник должен

— «думать, как собственник», но при этом без лишней инициативы,

— «быть самостоятельным», но всегда «держать в курсе начальство» и согласовывать шаги,

— «не бояться ответственности, но никогда не спорить с руководителем»,

— «быть с горящими глазами», но не приходить с темой повышения оплаты, дополнительных ресурсов и выгорания.  

Фактически мы описываем не человека, а управляемого робота с человеческим лицом. В реальном бизнесе к вам приходят живые люди со своими ограничениями, эмоциями, опытом и вполне нормальным желанием жить, а не только работать.​

Как противоречивые ожидания руководителей приводят к выгоранию сотрудников

Типичная сцена, которую мне описывают предприниматели и руководители. На планерке вы говорите: «Коллеги, мне нужна инициатива, предлагайте решения, не ждите указаний». Проходит неделя, кто‑то пробует сделать по‑своему, допускает ошибку, и на следующей встрече получает публичный разбор с фразой «Почему не согласовал?». Формально вы — за инициативу, по факту команда получает наказание за своеволие.

Для управленцев и предпринимателей выгорание сотрудников часто выглядит как «они сами не думают» или никакой активности в коллективе нет. В реальности это может быть реакцией на противоречивые сигналы от руководства и систему управления. Сотрудник одновременно слышит: «Будь активным» и «Куда лезешь со своим мнением». В такой двойной рамке человек постепенно выбирает самый безопасный сценарий: делать формально то, что просят, и эмоционально дистанцироваться.

Почему фраза «Нет нормальных сотрудников» — удобный миф для руководителя

На консультациях с владельцами бизнеса, в проектах с HR‑директорами и линейными руководителями я регулярно слышу: «Все только хотят денег, а работать как раньше никто не хочет». Да, если «они» такие, зачем мне как руководителю вносить организационные изменения. И так столько сложностей на рынке — не до этого.

Это подразумевает, что в компаниях не пересматривается система мотивации, не признаются изменения бизнес-процессов, цели постоянно меняются, а обратная связь появляется только тогда, когда что‑то идет не так.​

С одной стороны, мы не можем найти сильного управленца, с другой — держимся за

— условия, в которых сильный специалист не захочет долго задерживаться,

— стиль управления, при котором взрослые профессионалы либо уходят, либо превращаются в пассивный штат сотрудников,

— отсутствие внятных правил игры.

Спросите себя: вы сами хотели бы работать под руководством человека, который управляет так, как вы?

Как завышенные ожидания руководителя превращаются в управленческую ловушку для команды

Есть несколько типичных ловушек, в которые попадают предприниматели и управленцы в 2026 г.​

Первая — надежда, что найдем одного сильного человека и он все разрулит. На этого сильного навешивают задачи трех ролей, ответственность без полномочий и ожидание, что он еще и подтянет команду. Через пару месяцев все участники игры разочаровываются.

Вторая — вера в магию мотивации: главное — правильно замотивировать, и он сам все придумает как сделать. К сожалению, наемный руководитель — не собственник: у него другая степень риска, другое влияние на результат и другая точка входа в систему. Ожидать от него предпринимательского мышления, особенно на старте — как отдать руль нового, блестящего, любимого автомобиля на проселочной дороге.

Третья — подмена управления контролем. Вместо работы с целями, ролями и процессами появляются бесконечные отчеты, согласования и формальные KPI. Сотрудники в такой системе заняты тем, чтобы правильно выглядеть на отчете (в моей практике были даже перекосы в работе, чтобы KPI были по планам), а не тем, чтобы создавать ценность для бизнеса.​

Что предприниматель и руководитель может изменить в управлении командой уже сейчас

Я не верю в волшебные таблетки, но вижу несколько простых шагов, которые реально меняют динамику в командах.

Во‑первых, признать: сотрудники не обладают вашими знаниями и компетенциями, и даже желанием так работать. Они не обязаны мыслить, как собственники, но имеют право понимать, что и зачем они делают. Чем прозрачнее вы объясняете контекст, тем меньше вам нужно сверхмотивировать и контролировать.​

Во‑вторых, проверить свои ожидания на реалистичность. Попробуйте самостоятельно описать, что должен делать человек на конкретной позиции. А параллельно пусть сотрудник напишет все, что он действительно делает.

Что получилось? При больших отклонениях спросите себя: человек может это тянуть стабильно хотя бы год?

В‑третьих, договориться о правилах игры: где вы ждете самостоятельности, а где обязательно согласование; какие ошибки допустимы, а какие критичны; как вы даете обратную связь. Четкие договоренности намного гуманнее, чем теплые ценности на презентации и холодная реальность в рабочих чатах.​

Три вопроса, которые уже помогают руководителю и предпринимателю по‑другому взглянуть на управление командой:

1. Что именно я ожидаю от этой роли, и не пытаюсь ли я засунуть в одну позицию трех разных людей?
2. Где мои слова про инициативу и ответственность расходятся с реальными реакциями на ошибки и несогласие?
3. Я на месте сотрудников чувствовал бы себя в безопасности и развитии в этой компании?​

Зрелое лидерство для предпринимателя в 2026-м

Предприниматели вынуждены становиться в первую очередь архитекторами системы, создавая правила, прозрачность и управляемость. Сложно жонглировать всеми переменными, когда хочется всех уволить, создать ИИ-агентов и смотреть, как поступают деньги на расчетный счет.

Мы все вынуждены думать на бешеных скоростях, работать с мыслью, главное — держаться и выдавать план. Но сотрудники — не оборудование. Когда вы перестаете ждать от людей невозможного и начинаете строить с ними взрослые отношения, у вас появляется шанс увидеть реальность и, возможно, повлиять на нее в лучшую сторону. И в этот момент часто выясняется, что нормальные люди все это время были рядом — просто система управления не давала им проявиться.​

Я не призываю руководителей жалеть сотрудников или снимать с них ответственность. Я — за  честный взгляд предпринимателя и управленца на то, какие решения влияют на людей и на устойчивость бизнеса. Возможно, время посмотреть не только на рынок, но и на свою систему организации.