Альберт Кошкин: дальновидный мостостроитель

Два-три перелета в неделю для Альберта Кошкина — норма. В Москве надо встретиться с министром транспорта, в Томске — с местным губернатором, в Республике Алтай — проконтролировать строительство автодороги. К встречам он готовится в самолете или в вертолете, набрасывая в блокнот аргументы для будущих переговоров. Дорожить каждой минутой свободного времени, использовать их для дела привык с молодости.

Ночные мысли

В 1962 г. выпускник Новосибирского института инженеров железнодорожного транспорта Альберт Кошкин начал работать мастером в ремонтно-прокатной базе треста «Мостострой № 2». Через десять лет, в 32 года, он возглавил это предприятие. Дальше карьера молодого инженера развивалась успешно и динамично. В 1977 г. он был назначен директором Управления механизации, а в 1993 г. — генеральным директором всего треста.

Должность была хотя и громкая, но фактически реальных рычагов влияния на входящие в трест предприятия у гендиректора не было. Вседозволенность и бесконтрольность, царившие в подразделениях, устраивали почти всех, кроме него. «Постепенно я стал повышать ответственность руководителей, переводить функции управления на аппарат треста, централизовал финансовые потоки, что было оправданно, но проходило при огромном сопротивлении. Не все решения принимать легко, но на полпути я их не меняю, от намеченной задачи не отступаю», — говорит он.

Умело распределяя время и ресурсы, молодой директор без отрыва от работы занимался научной деятельностью. «Домой я приходил уставший, было не до науки, но утром вставал за два часа до работы — в течение нескольких лет.  Ночные мысли очень много помогли и по работе, и в науке. Ночью хорошо думается. Блокнот и ручка наготове — чтобы черкнуть два  слова, а утром оформить мысль», — рассказывает Альберт Кошкин.

В начале 90-х гг. трест преобразовался в ОАО «Сибмост». Отработав год в Японии, пройдя серьезную стажировку в Германии, часто бывая за рубежом, Альберт Кошкин наблюдал, как работают и развиваются иностранные компании. «Перестройка не застала меня врасплох — я четко понимал, переход к рынку неизбежен, и чем скорее мы сумеем адаптироваться, тем успешнее можем быть в будущем. Многие руководители крупных предприятий тогда заняли позицию выжидания — рушившиеся связи казались им явлением временным, надо подождать, все «устаканится». Те, кто так говорил, вскоре оказались ни с чем — их предприятия просто развалились», — вспоминает он.

В те годы директору «Сибмоста» приходилось постоянно искать заказы. Когда не хватало заказов по мостам, «Сибмост» строил дороги, гаражи, склады, изготавливая на своих базах железобетонные и металлические изделия, предназначенные для гражданской жизни и для частного потребления, —  важно было сохранить профессиональные кадры и предприятие.

«На момент перехода страны к «совкапитализму» главная ценность, которой де- факто владел Альберт Кошкин, была нематериальной — во-первых, было глубокое понимание, по каким правилам будет жить постсоветская экономика, во-вторых, была верная ему команда специалистов и опыт хождения по министерским кабинетам. Капитализация такого рода ценностей до сих пор затруднена, но возможна ее передача по наследству», — делает вывод Кирилл Наконечный, управляющий партнер агентства «Центр деловой жизни».

Конкурировать становится сложнее

В начале 2000-х государство стало выделять больше средств на инфраструктурные проекты. И это, конечно, помогло «Сибмосту». Но добиться госзаказов не просто. Включенные в Федеральную целевую программу объекты дорожной инфраструктуры разыгрываются на торгах при жесткой конкуренции. Зато и финансируются федеральные объекты «как по часам».

Рентабельность работ по строительству мостов и дорог невысока, цены зафиксированы до конца строительства, и любые непредвиденные обстоятельства, как, например, непредсказуемый рост цен на материалы, больно бьют по подрядчику и заставляют постоянно искать новые инженерные решения. Но успешность «Сибмоста» не только в инженерной мысли или в том, что ежегодно компания тратит на обновление техники и технологий до 500 млн руб. Важны и налаженные связи с заказчиками.

Часто компания не ждет, когда появятся деньги на строительство и объект выставят на конкурс, а сама предлагает начать стройку за счет собственных оборотных или кредитных ресурсов. Особенно это касается аварийных объектов. Так, под гарантии правительства были построены два крупных моста, взамен снесенных паводком, в Республике Алтай. Есть такие объекты у «Сибмоста» и сегодня.

Аэропорт по карману

В 2008 г. «Сибмост» ввел в эксплуатацию два крупных моста — через Енисей  в Красноярске и через Обь в Новосибирске (в районе Красного Яра). Руководители «Сибмоста» были уверены в завтрашнем дне компании — Федеральная целевая программа «Развитие транспортной системы России» предполагала старт строительства многих крупных инфраструктурных объектов. Заказов было много, и незадолго до кризиса «Сибмост» даже отказался от предложения Министерства транспорта участвовать в конкурсах на строительство олимпийских объектов в Сочи. Однако когда в 2009 г. российское правительство стало сокращать расходы на строительство дорожных объектов, стало ясно: кризис коснется и «Сибмоста».

Пришлось оптимизировать расходы и принимать непопулярные меры. В «Сибмосте» были урезаны зарплаты и социальные льготы, но этого оказалось недостаточно — заказов не хватало для поддержания деятельности предприятия на прежнем уровне. И тогда, по словам Альберта Кошкина, руководство «Сибмоста» и администрация региона проделали огромную работу и убедили чиновников федеральных структур восстановить финансирование Северного обхода Новосибирска. Удалось получить и заказы на строительство новых объектов в Якутии, Бурятии, во Владивостоке. В итоге 2009 г. «Сибмост» закончил по объемам работ на уровне 2008-го — успешного года. «А 2010 г. компания закончила с 50% ростом выручки, к большому удивлению конкурентов», — говорит Альберт Кошкин.

«При всей динамичности показателей выручки (плюс 75% за 2010 г.) «Сибмост», как и все отечественные компании инфраструктурного строительства, весьма уязвим — масштаб этого рынка зависит, грубо говоря, от стоимости российской нефти», — считает управляющий партнер компании DSO Consulting Сергей Дьячков. При ухудшении сырьевой конъюнктуры возможности бюджетов финансировать инфраструктурные проекты могут сильно уменьшиться.

Пару лет назад «Сибмост» удивил бизнес-сообщество покупкой непрофильного актива — горно-алтайского аэропорта. Все недоумевали, зачем мостостроителям аэропорт. «Нас «попросили», — лаконично объяснил журналистам Альберт Кошкин. Правительство Республики Алтай долгое время не могло найти инвесторов для реконструкции аэропорта. А «Сибмост» вложил в аэропорт около 120 млн руб. собственных средств.

Руководство «Сибмоста» считает, что у горно-алтайского аэропорта есть шансы стать важнейшим транспортным узлом в регионе. Отсюда удобно добираться до курортов Белокурихи, здравницы на озере Ая, туристско-рекреационной зоны «Бирюзовая Катунь», до особой экономической зоны «Алтайская долина» и до горно-лыжного курорта Манжерок.

Однако внимание новосибирских мостостроителей уже приковано к другим объектам, в том числе — к строительству моста через реку Лена и железнодорожной линии «Кызыл-Курагино». За участие в этих проектах будут бороться крупнейшие компании страны, и «Сибмост» — не исключение.

Альберт Кошкин пока не намерен покидать президентское кресло: «Я востребован, у меня есть силы, и я буду работать». Но сейчас его прерогатива — политика и стратегическое планирование, а операционным управлением занимается сын Владислав. В компанию отца он пришел в 2003 г. на должность первого заместителя гендиректора, имея серьезный опыт работы в авиакомпании «Сибирь». С 2008 г. работает генеральным директором «Сибмоста». «Пока губернаторы воспринимают меня как основного руководителя компании, но я постепенно расширяю полномочия Владислава», — объясняет Кошкин-старший.

Юлия Лях