«Чтобы быть успешным, надо меняться». Обзор бизнес-литературы от новосибирского эксперта

«Сталкиваясь с реальностью. Как адаптировать бизнес-модель к меняющейся среде», Ларри Боссиди и Рам Чаран

Последнее время все больше бизнес-семинаров, форумов и конференций предлагают аудитории улучшенные модели для адаптации того-что-перестало-работать-в-новых-условиях. Впрочем, кто из руководителей не мечтает о правильной адаптации бизнес-процессов своей компании? В чем же ее суть, по мнению авторов книги, обсудим ниже.

С основным тезисом — «Для того чтобы быть успешным, надо меняться» — сложно не согласиться. Авторы резонно полагают, что главный вызов современного бизнеса — понять, что надо менять, а что — нет. В этом помогает разобраться предлагаемая ими бизнес-модель и способность руководителя «смотреть правде в глаза».

Пытаясь переосмыслить основы менеджмента, по факту авторы в качестве «новой модели» предлагают укоротить циклы разработки продукции и «вернуться к истокам». Другими словами, ответить на вопрос: как вы видите исходную или фундаментальную ценность для своей компании. При этом они считают, что предложенная бизнес-модель и есть основа построения фундаментальных ценностей любого бизнеса.

Зачем же нужна подготовка к изменениям и системное прогнозирование будущих событий? Потому что наступила эпоха «безжалостного реализма»: молниеносные изменения, нестабильность, гиперконкуренция, тотальное снижение цен и урезание доходов всех предприятий во всем мире.

Зачем необходимо «смотреть правде в глаза»? Для того чтобы не пытаться выиграть конкурентную войну с помощью вчерашних стратегий и тактик. Вот только не всегда понятен рецепт определения «свежести» этих стратегий и тактик. В книге приводится несколько примеров структурных изменений: массовый перенос производства из США в Китай, компания IBM с губительной поддержкой OS/2 и попытка вернуть лидерство на рынке «уходящего продукта». На основании их анализа авторы делают важный вывод — компании нужен человек со свежим взглядом для выработки альтернативных решений. Потому что ключевой проблемой современного бизнеса часто становится потеря связи с окружающим миром.

В книге исследуется шесть поведенческих привычек наиболее оторванных от жизни руководителей. В основном такие управленцы переоценивают свои возможности и недооценивают сложности на пути к достижению цели. Авторы справедливо замечают, что «настоящий лидер должен смотреть на действительность с открытым забралом». Однако предприниматели не всегда осознают, в какой момент забрало опущено, в какой — его не предусмотрено конструкцией, а в какой — и шлема нет на голове…

Возникает вопрос, что же тогда необходимо отслеживать руководителю? Структурные изменения. Видеть и понимать, как и почему меняется мир. Таких изменений становится больше, чем циклических (взлет и падение как ответ на колебание спроса и предложения). На ранних стадиях их сложно различить, тогда как это и есть тот самый критический момент, когда их обязательно нужно распознать. А как?! Однозначного ответа на этот вопрос в книге нет.

Сегодня существует три причины структурных изменений. Во-первых, возросшая интеграция деловой активности без оглядки на границы (хотя я бы с этим не согласился). Соответственно, растет непредсказуемость (например, агрессивный протекционизм правительств). Во-вторых, всемирное переинвестирование и легкость создания производственных мощностей. Появление «структурно хромающих отраслей экономики» от автомобилестроителей до продавцов химии. Причина — глобализация.

В-третьих, всемирный потребительский рынок диктует такие правила, при которых войти в рынок гораздо проще, чем выйти. Предприниматели не привыкли сдаваться без боя и упорствуют в конкурентной борьбе до конца. Как следствие признанные мировые бренды теряют власть на рынке. И в результате этих изменений «посредники становятся убийцами для производителей».

В своей консалтинговой практике часто сталкиваюсь с примерами подобных «губительных объятий» посредников, которые навязывают производителям невыгодные условия сотрудничества и лишают конечных потребителей выбора качественного продукта. Авторы книги считают, что недостаточно смотреть только на прямых конкурентов и потребителей. Необходим более широкий взгляд: на поставщиков, посредников, правительства, на сопутствующие и параллельные отрасли экономики.

Руководителю важно понимать свои ключевые конкурентные процессы, знать сильные и слабые стороны компании в каждом аспекте деятельности. На мой взгляд, это «золотой ключик» любого бизнеса. Воспользовавшись им, можно открыть множество дверей в своей, смежных и близких отраслях. Вот только способность одинаково увидеть и понять все эти процессы становится проблемой для руководителя. Договориться внутри компании, на вершине управленческой иерархии, об одинаковом понимании сильных и слабых сторон и, как следствие — о фокусе изменений — бывает сложно.

Пожалуй, единственное в книге, с чем готов поспорить — тезис о безусловном приоритете финансовых целей. Для меня отличные финансовые результаты — это следствие успешной деятельности предприятия, деятельности в интересах ключевых заинтересованных сторон.

Книгу могу рекомендовать начинающим руководителям, для которых не так очевидна связь между внешним окружением бизнеса, внутренними ресурсами, способностями и ключевыми интересами основных заинтересованных сторон.