Чужие здесь не ходят
Апрельским днем 2006 г. на территории «Карачинского источника» приземлились два милицейских вертолета, из которых высадились три десятка бойцов. Они блокировали охрану и захватили предприятие, в то
В Новосибирске немало компаний, где члены одной семьи являются партнерами в бизнесе. Предприниматели, привлекая родственников, рассчитывают на повышенную лояльность и большую отдачу. Однако работа с супругами и детьми хороша лишь на момент старт-апа, а в дальнейшем затрудняет оперативное управление.
Ситуация, когда учредителями фирмы являются члены одной семьи, типична для малого и среднего бизнеса, однако подобных примеров немало и в крупных компаниях.
Так, крупнейшим региональным оператором кинозалов «АртСайнс Синема Дистрибьюшн» владеют супруги Галым и Любовь Саиновы. Большинство акций крупнейшей мостостроительной и дорожно-строительной компании Сибири «Сибмост» принадлежит отцу и сыну Кошкиным.Основными владельцами выросшей из Новосибирска федеральной книготорговой сети «Топ-книга» являются супруги Георгий Лямин и Татьяна Воронова. Совладельцы крупной торговой компании НТС — братья Евгений и Виталий Насоленко. В строительной компании «Уникон» вместе с гендиректором и совладелицей Надеждой Зибницкой работают ее дочь Ольга и сестра Зоя.
В Новосибирске уже есть примеры, когда крупный бизнес, основанный родителями, передается наследникам. Так, учредитель компании НЭТА Владимир Сидоров передал оперативное управление компанией сыну Всеволоду. В компании «Обувь России» (бывшая «Вестфалика») учредитель Михаил Титов отошел от непосредственного руководства, и нынешний директор компании — его сын Антон Титов. Заместителем генерального директора строительной компании «Энергомонтаж» является Иван Сидоренко, сын генерального директора и совладельца Леонида Сидоренко. И это лишь малая часть примеров.
«Привлечь к управлению компанией наследников или родственников — восточный стандарт ведения бизнеса, а в западных странах учредитель нанимает профессиональных управленцев, родственники же остаются «просто акционерами», — отмечает Евгений Митрофанов. По его мнению, дело не столько в культурных традициях, сколько в том, насколько законы защищают собственников: если в стране собственность охраняется плохо, то делами компании приходится заниматься членам семьи, невзирая на уровень компетенции.
Привлечение родственников к управлению компанией наиболее оправданно на этапе старт-апа, считает гендиректор «Уникона» Надежда Зибницкая. По ее мнению, именно родственники, близкие друзья могут работать с большей отдачей в момент запуска проекта. «Вряд ли можно рассчитывать на наемного менеджера, когда приходится работать фактически за идею», — поясняет она.
Тем не менее Надежда Зибницкая характеризует родственный бизнес как «драматичный». Разногласия по тем или иным моментам неизбежны, и работать с родственниками — сложно. Впрочем, даже при наличии разногласий семья в большей степени будет стремиться к сохранению бизнеса, а не к собственным бонусам, подчеркивает застройщик. Родственники могут делать ошибки, но они искренни в заблуждениях и не предадут, резюмирует она.
Издержки родства
Как бы искренне не стремились помочь близкие люди, их присутствие только вредит, спорит с ней директор АН «Дельта» Владимир Затримайлов. «Как только подключаются члены семьи — делу конец», — подчеркивает он. Да и для семейных отношений непросто работать вместе. «У меня перед глазами пример брата, развивающего небольшой производственный бизнес», — рассказывает Владимир Затримайлов. По его словам, брат отвечает за производство, жена — за сбыт. «После напряженного рабочего дня им очень сложно найти общий язык: муж так и остается директором, а жена — начальником отдела сбыта», — сетует риэлтор.
И это, по мнению собеседника, не единственный пример, когда рабочие отношения мешают семье. Так, по словам Владимира Затримайлова, бизнес знакомого предпринимателя развалился после приема на работу сына его компаньона. «Поэтому, создавая агентство, мы с партнерами сразу договорились не привлекать ни жен, ни детей. Бизнес, независимо от его масштабов, должен развиваться либо учредителями, либо наемными менеджерами. А дети и жены должны искать пути для самореализации вне бизнеса родственников», — объясняет он.
Компания, где на ключевых позициях работают родственники, сразу теряет свою привлекательность в глазах профессиональных кадров. «Меня приглашали в компанию, где на ряде ответственных позиций работали члены семьи учредителя, но я отказался», — рассказал топ-менеджер рынка недвижимости, попросивший об анонимности. По словам менеджера, чтобы реализовать поставленные задачи, пришлось бы расстаться со всей семьей. «Но родня — это священная корова, которая, во-первых, всегда права, а во-вторых, трогать ее нельзя ни при каких условиях», — объясняет он.
У семейного бизнеса риски выше по определению. «Члены семьи, как правило, хуже управляют компанией, чем профессиональные менеджеры. Исключения очень редки», — соглашается управляющий партнер кадрового агентства Business Connection Ильгиз Валинуров. По его словам, сейчас собственники все лучше осознают это и желающим «порулить» родственникам приходится конкурировать с наемными менеджерами на «общих основаниях», доказывая свою профпригодность.
«Меня брали в «Сибмост» не за фамилию», — парирует генеральный директор «Сибмоста» Вячеслав Кошкин. До прихода в мостостроительную организацию он был уже состоявшимся менеджером — в частности, отработал около восьми лет на должности директора по продажам в авиакомпании «Сибирь» (S7). Тем не менее на новом месте пришлось доказывать соответствие поставленным задачам. Переход из авиационной отрасли в дорожную потребовал адаптации, но все же не был сверхсложным. Дело в универсальности навыков управленца. «Для руководителя важнее масштабы бизнеса, а не отрасль», — говорит Вячеслав Кошкин. Он считает, что для управленца родственные связи являются помехой. Требуются усилия, чтобы действовать, не замечая родственных отношений.
«Влияют ли родственные связи на рабочий процесс, зависит прежде всего от внутренней культуры самих людей», — полагает заместитель генерального директора компании «Энергомонтаж» Иван Сидоренко. По его мнению, скатиться до ругани или суметь найти возможные пути выхода из ситуации могут как родственники, так и не родственники. Он объясняет, что в «Энергомонтаже» риски работы с родственниками нивелируются жестким разделением обязанностей: «Для каждого ответственного сотрудника — четко определенный круг полномочий». Тем не менее работать с родственниками — слишком рискованно, считает менеджер: «Когда решение родственника «не обсуждается», то просчеты неизбежны».
«Мы до сих пор не научились отделять семейные отношения от бизнеса», — отмечает руководитель отдела брокериджа RID Analytics Евгений Салмин. По его мнению, невозможно совместить домашнюю теплоту отношений и организационную жесткость структуры, нацеленной на прибыль.
Иногда родственные связи помогают в работе, уверяет руководитель аналитического центра «Сибакадемстрой Недвижимость» Федор Голованов: «Близко зная генерального директора, я понимаю его логику, поэтому с ним мне проще работать». По его словам, многое зависит от корпоративной культуры: «Если родственнику руководителя не создают преференций, то и сотрудники видят в тебе товарища, а не назначенца».
Нужно договариваться «на берегу» Директору компании Avanta Personnel в Западной Сибири Елене Рыженковой удалось избежать семейных сцен при разделе бизнеса с мужем. Однако ее ситуация — скорее исключение из правил. Когда домочадцы становятся бизнес-партнерами, важно подстраховаться и юридически зафиксировать отношения, уверена она.
Когда супруги Рыженковы начинали вместе работать, то и не предполагали, что из этого вырастет бизнес — просто обратились друзья с просьбой помочь подобрать персонал. В начале 90-х они зарегистрировали рекрутинговую компанию «Сиб-Анкор», участие в которой разделили 50 на 50.
— Тогда так делали все, мы об этом даже не задумывались. Финансово-административную работу муж взял на себя, а я занималась подбором персонала. Собственное дело не было основным, у мужа была работа, у меня — три. Но в 1998 г. нужно было что-то решать — либо развивать свое дело, либо бросать его. Муж решил заниматься своей работой, сейчас он возглавляет Центр психологии НГУ, а я занялась кадровым бизнесом. С мужем нам легко удалось разделить бизнес, мы просто переоформили компанию на меня.
С конца 90-х гг. за некоторыми семейными бизнесами тянется шлейф конфликтов между собственниками. Как вы думаете, в чем их причина?
— В 90-е гг. предприятия становились семейными, во-первых, чтобы все деньги оставались в семье, во-вторых, чтобы информация о теневых операциях не попала в чужие руки. Была уверенность, что родственники не побегут докладывать о делах фирмы в налоговую инспекцию и другие структуры. Третья причина — «обнимемся и выживем все вместе». Родственники скидывались деньгами, объединяли силы для ведения совместного бизнеса. В итоге семейные компании представляли собой так называемые «русские холдинги» с огромным количеством юрлиц. Если компания не приносила прибыли или распадалась на несколько мелких фирм, то делить было нечего или каждому доставался «свой кусочек». Но как только компания начинала приносить большие деньги, происходила юридическая консолидация компании, начинались серьезные проблемы, связанные с дележом дохода и прав собственности. Ведь родственники «на берегу» ничего не обговаривали, не прописывали, не закрепляли юридически. Этот «хвост» тянется до сих пор — идут суды, разборки, разрыв личных отношений.
Как «поделить власть» в компании между топ-менеджментом и собственниками?
— По моему опыту, взаимных разочарований удастся избежать, если разделять управление бизнесом и управление собственностью. Топ-менеджер должен управлять бизнесом, вести оперативное управление в рамках утвержденного бюджета и на основе тщательно составленного контракта с менеджером. Владельцы бизнеса должны переходить к стратегическому управлению собственностью. В кризис собственники часто возвращаются к оперативному управлению компаниями — слишком много рисков и слишком дорогие топ-менеджеры.
Есть ли специфика семейного бизнеса?
— Вообще, влияние семейных отношений на качество бизнеса, на мой взгляд, преувеличено. Специфика лишь в том, что в залог кладутся не только деньги или имущество, но и личные отношения. Как сказал один мой знакомый, «я не даю друзьям денег, потому что слишком ценю наши отношения». Можно ли избежать пагубного влияния денег? Можно! Если «на берегу» обговорить все до мелочей, закрепить договоренности письменно и оформить строго юридически.
Юлия Пастухова У компаний с наемным менеджментом проблем больше
Екатерина Мамонова вице-президент ИГ «Мамонов»
До прихода в нашу семейную компанию я уже имела опыт работы, в том числе за рубежом. Занималась вопросами маркетинговых исследований, инвестиций и поставок оборудования. Решение о переходе в компанию родителей было осознанным и взвешенным.
У нас четко определены зоны ответственности каждого. В инвестиционной группе «Мамонов» работают четыре представителя нашей семьи: Владимир Иванович, отец, Виктория Георгиевна, мама, сестра Наталья и я. При этом у нас никогда не было модели «отцы» и «дети»: мы спорим, обсуждаем, высказываем мнения и принимаем решения всегда коллегиально.
Идея построения семейной компании пришла папе после опыта работы с партнерами. При этом ее построение — не самоцель, просто это та бизнес-модель, которая была им оценена с точки зрения эффективности ее функционирования в нашем конкретном случае. Папа исходил из соображений, что у нас общее понимание многих вопросов, одинаковый подход к работе, высокая степень доверия друг к другу. При этом мы все время стараемся изменяться — меняемся мы и компания вместе с нами. Замечания, которые сторонний человек может воспринять как обвинение в некомпетентности, у нас принято трактовать как стимул к совершенствованию.
Для нас компания больше, чем инструмент, позволяющий заработать деньги. Мы строим бизнес, чтобы передать его следующим поколениям семьи. Близкие люди не подведут
Супруги Наталья и Андрей Сидуковы, коммерческий и технический директора компании «Новосибирскснабсбыт»
На примере нашей компании я не могу назвать ни одного недостатка в семейном бизнесе. Наоборот, в условиях кризиса именно семейный бизнес оказывается наиболее устойчивым. С одной стороны, я ощущаю большую поддержку со стороны папы Александра Михайловича — он генеральный директор фирмы, и со стороны мужа Андрея, который является техническим директором. Я уверена, эти самые близкие люди никогда не подведут, подставят плечо, и, разумеется, сама их никогда не подведу. Между нами есть то, что называется чувством локтя, мы — команда. А с другой стороны, я чувствую и повышенную ответственность.
Я окончила НЭТИ, работала по специальности. Но всем известно, каково в 90-е годы приходилось инженерам. А бизнес отца развивался, и я решила попробовать свои силы в нем. Мне так понравился новый круг обязанностей, что, по сути, работа совместилась с хобби — много зарубежных командировок, переговоров.
Иногда меня спрашивают, не устаем ли мы с мужем друг от друга, ведь видимся день и ночь. На самом деле на службе мы мало видимся, у нас совершенно разные обязанности, и общения друг с другом не хватает. Почти каждый вечер вместе посещаем кино, концерты, театры — оба очень любим культуру, и эта тема сближает не хуже, чем совместный бизнес. Производственные совещания на кухню не переносим
Генеральный директор фабрики «Северянка» Алексей Веретено (в центре) работает вместе с родным братом Максимом и двоюродным братом Андреем.
Наша семья давно связана со швейным делом. Сначала на швейной фабрике работала мама, Татьяна Николаевна Веретено. Затем отец, Василий Ануфриевич, был избран на должность директора швейной фабрики «Северянки».
А лет десять назад бизнес окончательно перешел в ранг семейного. Отец, к тому времени возглавлявший фабрику, сначала пригласил на «Северянку» меня, а чуть позже — моего родного брата, двоюродного брата и сестру. В отцовский бизнес я пришел не с нуля, к тому времени года четыре отработал в компании, никакого отношения к швейному делу, правда, не имевшей.
Не могу сказать, что работа с родственниками как-то усложняет личную жизнь. Благодаря Василию Ануфриевичу наши производственные совещания из кабинета на кухню не перемещались — он дал понять, что ни к чему хорошему смешение домашних и рабочих дел привести не может.
Хороши ли бизнес-династии или плохи? Все зависит от конкретных людей — получается ли у них абстрагироваться от семейных дел на работе, общаться друг с другом как с коллегами. У нас — получается. Я не мог себе позволить, чтобы мамино дело развалилось
Евгений Шипулин генеральный директор сети салонов «Сибирская орхидея»
Я никогда не связывал свое будущее с флористикой, с цветочным бизнесом и, более того, не собирался жить в Новосибирске. Учился в Германии, а работал в Москве, в продюсерской группе кинокомпании. Это было как раз то дело, которое мне идеально подходит по характеру, соответствует моим интересам — творческая атмосфера, съемки, командировки, масса незабываемых знакомств, например, с Пьером Ришаром и другими звездами.
Но после трагической гибели мамы, создавшей салоны «Сибирская орхидея», мастерскую, свою школу флористики, я не мог позволить, чтобы ее дело развалилось. Мама фактически посвятила ему всю свою жизнь, а я у нее единственный сын... Сначала, не скрою, было трудно, все вместе навалилось — боль утраты, совсем непривычные заботы — контролировать поставки, заключать новые договоры, к тому же женский коллектив имеет свою специ- фику, руководить, как мне казалось поначалу, сложнее, чем мужчинами. Зато сейчас могу сказать: в целом справился. На первых порах отец помогал, хотя у него совсем другой бизнес, и помогали, морально поддерживали мамины подруги. Второй год наша компания проводит конкурс фитодизайнеров, посвященный памяти мамы. Сохранился и круг постоянных клиентов, сотрудничество с прежними заказчиками. А главное, я ощутил себя на своем месте, теперь мне ни в Москву, ни на съемки не хочется. Моя жизнь, мое дело здесь, в Новосибирске. Неэффективно работающего родственника сложно уволить
Иван Ермолин управляющий партнер компании Performance Improvement Centre
Мне приходилось консультировать семейный бизнес. Одна из особенностей таких компаний — это расстановка кадров в структуре организации с учетом родства. Это может повлечь за собой ряд ограничений, мешающих развитию бизнеса в целом. Во-первых, определенные позиции могут занимать родственники, которые не полностью соответствуют поставленным задачам и предъявляемым требованиям. Конечно, есть и такие компании, где к подбору сотрудников стараются подходить объективно, но полностью избежать личных отношений им все равно не удается. Если же собственник не нанимает никого, кроме родственников, то бизнес имеет пределы в развитии.
Во-вторых, есть опасность необъективной оценки эффективности сотрудников: более высоко оценивается вклад члена семьи, чем наемного менеджера. А это влияет на эмоциональную атмосферу в коллективе, на лояльность персонала. В-третьих, родственник сразу получает преимущество в структуре управления: доступ к ресурсам и руководству компании. В-четвертых, неэффективно работающего родственника сложнее уволить (эмоционально). Если же владелец на это решается, то зачастую страдают личные и семейные отношения.
Однако есть и плюсы. Это высокая степень прогноза эффективности, так как известны его возможности, опыт, ограничения. К тому же есть более высокий уровень доверия работающего родственника, ведь риск потери денег от деятельности «чужого и жуликоватого» может быть для небольшой компании значительно выше, чем риск недополучения прибыли. А для некоторых владельцев бизнеса важно также знать, что его дети или внуки пристроены в его компании. Часто бывает более высокая мотивация, сопричастность и лояльность, готовность работать «за бесплатно». Кто продолжает семейный бизнес В каких компаниях дети владельцев стали топ-менеджерами
Источник: данные компаний
Апрельским днем 2006 г. на территории «Карачинского источника» приземлились два милицейских вертолета, из которых высадились три десятка бойцов. Они блокировали охрану и захватили предприятие, в том числе и кабинет директора. Предприятие смогло возобновить работу лишь после того, как к конфликту подключились прокуроратура и губернатор.
Так разворачивался один из самых громких конфликтов, связанный с разделом активов. «Карачинский источник» — прибыльный, перспективный бизнес — не могли поделить братья Владимир и Виктор Хританковы. Конфликт прекратился лишь после того, как пакет акций одного из братьев приобрела А1, структура Альфа-Банка.
«Борьба за «Карачинский источник» до сих пор остается одним из самых громких конфликтов по разделу бизнеса между родственниками в Новосибирске», — считает президент «Фонда защиты прав инвесторов» Евгений Митрофанов. По его словам, лишь немногие из таких конфликтов доходят до суда — стороны все же стремятся найти решение на досудебной стадии.
Ситуация, когда учредителями фирмы являются члены одной семьи, типична для малого и среднего бизнеса, однако подобных примеров немало и в крупных компаниях.
Так, крупнейшим региональным оператором кинозалов «АртСайнс Синема Дистрибьюшн» владеют супруги Галым и Любовь Саиновы. Большинство акций крупнейшей мостостроительной и дорожно-строительной компании Сибири «Сибмост» принадлежит отцу и сыну Кошкиным.Основными владельцами выросшей из Новосибирска федеральной книготорговой сети «Топ-книга» являются супруги Георгий Лямин и Татьяна Воронова. Совладельцы крупной торговой компании НТС — братья Евгений и Виталий Насоленко. В строительной компании «Уникон» вместе с гендиректором и совладелицей Надеждой Зибницкой работают ее дочь Ольга и сестра Зоя.
В Новосибирске уже есть примеры, когда крупный бизнес, основанный родителями, передается наследникам. Так, учредитель компании НЭТА Владимир Сидоров передал оперативное управление компанией сыну Всеволоду. В компании «Обувь России» (бывшая «Вестфалика») учредитель Михаил Титов отошел от непосредственного руководства, и нынешний директор компании — его сын Антон Титов. Заместителем генерального директора строительной компании «Энергомонтаж» является Иван Сидоренко, сын генерального директора и совладельца Леонида Сидоренко. И это лишь малая часть примеров.
«Привлечь к управлению компанией наследников или родственников — восточный стандарт ведения бизнеса, а в западных странах учредитель нанимает профессиональных управленцев, родственники же остаются «просто акционерами», — отмечает Евгений Митрофанов. По его мнению, дело не столько в культурных традициях, сколько в том, насколько законы защищают собственников: если в стране собственность охраняется плохо, то делами компании приходится заниматься членам семьи, невзирая на уровень компетенции.
Привлечение родственников к управлению компанией наиболее оправданно на этапе старт-апа, считает гендиректор «Уникона» Надежда Зибницкая. По ее мнению, именно родственники, близкие друзья могут работать с большей отдачей в момент запуска проекта. «Вряд ли можно рассчитывать на наемного менеджера, когда приходится работать фактически за идею», — поясняет она.
Тем не менее Надежда Зибницкая характеризует родственный бизнес как «драматичный». Разногласия по тем или иным моментам неизбежны, и работать с родственниками — сложно. Впрочем, даже при наличии разногласий семья в большей степени будет стремиться к сохранению бизнеса, а не к собственным бонусам, подчеркивает застройщик. Родственники могут делать ошибки, но они искренни в заблуждениях и не предадут, резюмирует она.
Издержки родства
Как бы искренне не стремились помочь близкие люди, их присутствие только вредит, спорит с ней директор АН «Дельта» Владимир Затримайлов. «Как только подключаются члены семьи — делу конец», — подчеркивает он. Да и для семейных отношений непросто работать вместе. «У меня перед глазами пример брата, развивающего небольшой производственный бизнес», — рассказывает Владимир Затримайлов. По его словам, брат отвечает за производство, жена — за сбыт. «После напряженного рабочего дня им очень сложно найти общий язык: муж так и остается директором, а жена — начальником отдела сбыта», — сетует риэлтор.
И это, по мнению собеседника, не единственный пример, когда рабочие отношения мешают семье. Так, по словам Владимира Затримайлова, бизнес знакомого предпринимателя развалился после приема на работу сына его компаньона. «Поэтому, создавая агентство, мы с партнерами сразу договорились не привлекать ни жен, ни детей. Бизнес, независимо от его масштабов, должен развиваться либо учредителями, либо наемными менеджерами. А дети и жены должны искать пути для самореализации вне бизнеса родственников», — объясняет он.
Компания, где на ключевых позициях работают родственники, сразу теряет свою привлекательность в глазах профессиональных кадров. «Меня приглашали в компанию, где на ряде ответственных позиций работали члены семьи учредителя, но я отказался», — рассказал топ-менеджер рынка недвижимости, попросивший об анонимности. По словам менеджера, чтобы реализовать поставленные задачи, пришлось бы расстаться со всей семьей. «Но родня — это священная корова, которая, во-первых, всегда права, а во-вторых, трогать ее нельзя ни при каких условиях», — объясняет он.
У семейного бизнеса риски выше по определению. «Члены семьи, как правило, хуже управляют компанией, чем профессиональные менеджеры. Исключения очень редки», — соглашается управляющий партнер кадрового агентства Business Connection Ильгиз Валинуров. По его словам, сейчас собственники все лучше осознают это и желающим «порулить» родственникам приходится конкурировать с наемными менеджерами на «общих основаниях», доказывая свою профпригодность.
«Меня брали в «Сибмост» не за фамилию», — парирует генеральный директор «Сибмоста» Вячеслав Кошкин. До прихода в мостостроительную организацию он был уже состоявшимся менеджером — в частности, отработал около восьми лет на должности директора по продажам в авиакомпании «Сибирь» (S7). Тем не менее на новом месте пришлось доказывать соответствие поставленным задачам. Переход из авиационной отрасли в дорожную потребовал адаптации, но все же не был сверхсложным. Дело в универсальности навыков управленца. «Для руководителя важнее масштабы бизнеса, а не отрасль», — говорит Вячеслав Кошкин. Он считает, что для управленца родственные связи являются помехой. Требуются усилия, чтобы действовать, не замечая родственных отношений.
«Влияют ли родственные связи на рабочий процесс, зависит прежде всего от внутренней культуры самих людей», — полагает заместитель генерального директора компании «Энергомонтаж» Иван Сидоренко. По его мнению, скатиться до ругани или суметь найти возможные пути выхода из ситуации могут как родственники, так и не родственники. Он объясняет, что в «Энергомонтаже» риски работы с родственниками нивелируются жестким разделением обязанностей: «Для каждого ответственного сотрудника — четко определенный круг полномочий». Тем не менее работать с родственниками — слишком рискованно, считает менеджер: «Когда решение родственника «не обсуждается», то просчеты неизбежны».
«Мы до сих пор не научились отделять семейные отношения от бизнеса», — отмечает руководитель отдела брокериджа RID Analytics Евгений Салмин. По его мнению, невозможно совместить домашнюю теплоту отношений и организационную жесткость структуры, нацеленной на прибыль.
Иногда родственные связи помогают в работе, уверяет руководитель аналитического центра «Сибакадемстрой Недвижимость» Федор Голованов: «Близко зная генерального директора, я понимаю его логику, поэтому с ним мне проще работать». По его словам, многое зависит от корпоративной культуры: «Если родственнику руководителя не создают преференций, то и сотрудники видят в тебе товарища, а не назначенца».
Нужно договариваться «на берегу» Директору компании Avanta Personnel в Западной Сибири Елене Рыженковой удалось избежать семейных сцен при разделе бизнеса с мужем. Однако ее ситуация — скорее исключение из правил. Когда домочадцы становятся бизнес-партнерами, важно подстраховаться и юридически зафиксировать отношения, уверена она.
Когда супруги Рыженковы начинали вместе работать, то и не предполагали, что из этого вырастет бизнес — просто обратились друзья с просьбой помочь подобрать персонал. В начале 90-х они зарегистрировали рекрутинговую компанию «Сиб-Анкор», участие в которой разделили 50 на 50.
— Тогда так делали все, мы об этом даже не задумывались. Финансово-административную работу муж взял на себя, а я занималась подбором персонала. Собственное дело не было основным, у мужа была работа, у меня — три. Но в 1998 г. нужно было что-то решать — либо развивать свое дело, либо бросать его. Муж решил заниматься своей работой, сейчас он возглавляет Центр психологии НГУ, а я занялась кадровым бизнесом. С мужем нам легко удалось разделить бизнес, мы просто переоформили компанию на меня.
С конца 90-х гг. за некоторыми семейными бизнесами тянется шлейф конфликтов между собственниками. Как вы думаете, в чем их причина?
— В 90-е гг. предприятия становились семейными, во-первых, чтобы все деньги оставались в семье, во-вторых, чтобы информация о теневых операциях не попала в чужие руки. Была уверенность, что родственники не побегут докладывать о делах фирмы в налоговую инспекцию и другие структуры. Третья причина — «обнимемся и выживем все вместе». Родственники скидывались деньгами, объединяли силы для ведения совместного бизнеса. В итоге семейные компании представляли собой так называемые «русские холдинги» с огромным количеством юрлиц. Если компания не приносила прибыли или распадалась на несколько мелких фирм, то делить было нечего или каждому доставался «свой кусочек». Но как только компания начинала приносить большие деньги, происходила юридическая консолидация компании, начинались серьезные проблемы, связанные с дележом дохода и прав собственности. Ведь родственники «на берегу» ничего не обговаривали, не прописывали, не закрепляли юридически. Этот «хвост» тянется до сих пор — идут суды, разборки, разрыв личных отношений.
Как «поделить власть» в компании между топ-менеджментом и собственниками?
— По моему опыту, взаимных разочарований удастся избежать, если разделять управление бизнесом и управление собственностью. Топ-менеджер должен управлять бизнесом, вести оперативное управление в рамках утвержденного бюджета и на основе тщательно составленного контракта с менеджером. Владельцы бизнеса должны переходить к стратегическому управлению собственностью. В кризис собственники часто возвращаются к оперативному управлению компаниями — слишком много рисков и слишком дорогие топ-менеджеры.
Есть ли специфика семейного бизнеса?
— Вообще, влияние семейных отношений на качество бизнеса, на мой взгляд, преувеличено. Специфика лишь в том, что в залог кладутся не только деньги или имущество, но и личные отношения. Как сказал один мой знакомый, «я не даю друзьям денег, потому что слишком ценю наши отношения». Можно ли избежать пагубного влияния денег? Можно! Если «на берегу» обговорить все до мелочей, закрепить договоренности письменно и оформить строго юридически.
Юлия Пастухова У компаний с наемным менеджментом проблем больше
Екатерина Мамонова вице-президент ИГ «Мамонов»
До прихода в нашу семейную компанию я уже имела опыт работы, в том числе за рубежом. Занималась вопросами маркетинговых исследований, инвестиций и поставок оборудования. Решение о переходе в компанию родителей было осознанным и взвешенным.
У нас четко определены зоны ответственности каждого. В инвестиционной группе «Мамонов» работают четыре представителя нашей семьи: Владимир Иванович, отец, Виктория Георгиевна, мама, сестра Наталья и я. При этом у нас никогда не было модели «отцы» и «дети»: мы спорим, обсуждаем, высказываем мнения и принимаем решения всегда коллегиально.
Идея построения семейной компании пришла папе после опыта работы с партнерами. При этом ее построение — не самоцель, просто это та бизнес-модель, которая была им оценена с точки зрения эффективности ее функционирования в нашем конкретном случае. Папа исходил из соображений, что у нас общее понимание многих вопросов, одинаковый подход к работе, высокая степень доверия друг к другу. При этом мы все время стараемся изменяться — меняемся мы и компания вместе с нами. Замечания, которые сторонний человек может воспринять как обвинение в некомпетентности, у нас принято трактовать как стимул к совершенствованию.
Для нас компания больше, чем инструмент, позволяющий заработать деньги. Мы строим бизнес, чтобы передать его следующим поколениям семьи. Близкие люди не подведут
Супруги Наталья и Андрей Сидуковы, коммерческий и технический директора компании «Новосибирскснабсбыт»
На примере нашей компании я не могу назвать ни одного недостатка в семейном бизнесе. Наоборот, в условиях кризиса именно семейный бизнес оказывается наиболее устойчивым. С одной стороны, я ощущаю большую поддержку со стороны папы Александра Михайловича — он генеральный директор фирмы, и со стороны мужа Андрея, который является техническим директором. Я уверена, эти самые близкие люди никогда не подведут, подставят плечо, и, разумеется, сама их никогда не подведу. Между нами есть то, что называется чувством локтя, мы — команда. А с другой стороны, я чувствую и повышенную ответственность.
Я окончила НЭТИ, работала по специальности. Но всем известно, каково в 90-е годы приходилось инженерам. А бизнес отца развивался, и я решила попробовать свои силы в нем. Мне так понравился новый круг обязанностей, что, по сути, работа совместилась с хобби — много зарубежных командировок, переговоров.
Иногда меня спрашивают, не устаем ли мы с мужем друг от друга, ведь видимся день и ночь. На самом деле на службе мы мало видимся, у нас совершенно разные обязанности, и общения друг с другом не хватает. Почти каждый вечер вместе посещаем кино, концерты, театры — оба очень любим культуру, и эта тема сближает не хуже, чем совместный бизнес. Производственные совещания на кухню не переносим
Генеральный директор фабрики «Северянка» Алексей Веретено (в центре) работает вместе с родным братом Максимом и двоюродным братом Андреем.
Наша семья давно связана со швейным делом. Сначала на швейной фабрике работала мама, Татьяна Николаевна Веретено. Затем отец, Василий Ануфриевич, был избран на должность директора швейной фабрики «Северянки».
А лет десять назад бизнес окончательно перешел в ранг семейного. Отец, к тому времени возглавлявший фабрику, сначала пригласил на «Северянку» меня, а чуть позже — моего родного брата, двоюродного брата и сестру. В отцовский бизнес я пришел не с нуля, к тому времени года четыре отработал в компании, никакого отношения к швейному делу, правда, не имевшей.
Не могу сказать, что работа с родственниками как-то усложняет личную жизнь. Благодаря Василию Ануфриевичу наши производственные совещания из кабинета на кухню не перемещались — он дал понять, что ни к чему хорошему смешение домашних и рабочих дел привести не может.
Хороши ли бизнес-династии или плохи? Все зависит от конкретных людей — получается ли у них абстрагироваться от семейных дел на работе, общаться друг с другом как с коллегами. У нас — получается. Я не мог себе позволить, чтобы мамино дело развалилось
Евгений Шипулин генеральный директор сети салонов «Сибирская орхидея»
Я никогда не связывал свое будущее с флористикой, с цветочным бизнесом и, более того, не собирался жить в Новосибирске. Учился в Германии, а работал в Москве, в продюсерской группе кинокомпании. Это было как раз то дело, которое мне идеально подходит по характеру, соответствует моим интересам — творческая атмосфера, съемки, командировки, масса незабываемых знакомств, например, с Пьером Ришаром и другими звездами.
Но после трагической гибели мамы, создавшей салоны «Сибирская орхидея», мастерскую, свою школу флористики, я не мог позволить, чтобы ее дело развалилось. Мама фактически посвятила ему всю свою жизнь, а я у нее единственный сын... Сначала, не скрою, было трудно, все вместе навалилось — боль утраты, совсем непривычные заботы — контролировать поставки, заключать новые договоры, к тому же женский коллектив имеет свою специ- фику, руководить, как мне казалось поначалу, сложнее, чем мужчинами. Зато сейчас могу сказать: в целом справился. На первых порах отец помогал, хотя у него совсем другой бизнес, и помогали, морально поддерживали мамины подруги. Второй год наша компания проводит конкурс фитодизайнеров, посвященный памяти мамы. Сохранился и круг постоянных клиентов, сотрудничество с прежними заказчиками. А главное, я ощутил себя на своем месте, теперь мне ни в Москву, ни на съемки не хочется. Моя жизнь, мое дело здесь, в Новосибирске. Неэффективно работающего родственника сложно уволить
Иван Ермолин управляющий партнер компании Performance Improvement Centre
Мне приходилось консультировать семейный бизнес. Одна из особенностей таких компаний — это расстановка кадров в структуре организации с учетом родства. Это может повлечь за собой ряд ограничений, мешающих развитию бизнеса в целом. Во-первых, определенные позиции могут занимать родственники, которые не полностью соответствуют поставленным задачам и предъявляемым требованиям. Конечно, есть и такие компании, где к подбору сотрудников стараются подходить объективно, но полностью избежать личных отношений им все равно не удается. Если же собственник не нанимает никого, кроме родственников, то бизнес имеет пределы в развитии.
Во-вторых, есть опасность необъективной оценки эффективности сотрудников: более высоко оценивается вклад члена семьи, чем наемного менеджера. А это влияет на эмоциональную атмосферу в коллективе, на лояльность персонала. В-третьих, родственник сразу получает преимущество в структуре управления: доступ к ресурсам и руководству компании. В-четвертых, неэффективно работающего родственника сложнее уволить (эмоционально). Если же владелец на это решается, то зачастую страдают личные и семейные отношения.
Однако есть и плюсы. Это высокая степень прогноза эффективности, так как известны его возможности, опыт, ограничения. К тому же есть более высокий уровень доверия работающего родственника, ведь риск потери денег от деятельности «чужого и жуликоватого» может быть для небольшой компании значительно выше, чем риск недополучения прибыли. А для некоторых владельцев бизнеса важно также знать, что его дети или внуки пристроены в его компании. Часто бывает более высокая мотивация, сопричастность и лояльность, готовность работать «за бесплатно». Кто продолжает семейный бизнес В каких компаниях дети владельцев стали топ-менеджерами
|
Персона |
Компания, должность |
Семейные связи |
|
Иван Сидоренко |
Энергомонтаж, |
Отец Леонид Сидоренко, совладелец и генеральный директор компании «Энергомонтаж» |
|
Дмитрий Червов |
Сибирь-Развитие, |
Отец Валерий Червов, президент и совладелец концерна «Сибирь», в состав которого входит «Сибирь-Развитие» |
|
Вячеслав Кошкин |
Сибмост, |
Отец Альберт Кошкин, президент и совладелец компании «Сибмост» |
|
Всеволод Сидоров |
НЭТА, |
Отец Владимир Сидоров, председатель совета директоров и основатель компании НЭТА |
|
Ольга Гребнева |
Уникон, |
Мать Надежда Зибницкая, генеральный директор и совладелица компании «Уникон» |
Источник: данные компаний
Качество жизни
| Мнения
| WIKI — биографии персон и справки о компаниях
| ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Самое читаемое
Штурм головного офиса Wildberries с перестрелкой и убитыми. Что известно? 
Владиславу Бакальчуку предъявили обвинение в убийстве и задержали на 48 часов 
Коллектора ЭОС, принадлежащего немецким акционерам, собирается купить Газпромбанк 
Татьяна Бакальчук стала беднее почти в два раза 
Как сохранить аутентичную историческую среду? Опыт Ирбита, Омска и Екатеринбурга