Дать свободу менеджеру освободиться самому. Новый бизнес-кейс от «Любо-Дорого & Ко» и его решения. 1 серия

Директор стремится держать все под контролем, и ему не хватает сил на развитие бизнеса. Из-за нежелания делегировать полномочия срывается крупный контракт, который готовил его заместитель.В рубрике «Менеджмент/Решение» мы описываем типичные ситуации, в которых оказываются управленцы. Эксперты  авторитетные менеджеры новосибирских компаний  предлагают свое решение проблемы. Как выбрать одного преемника и не обидеть остальных претендентов, какую систему мотивации предпочесть, что делать, если ключевой сотрудник начал вести торг,  эти непростые ситуации разрешают управленцы вымышленной компании «Любо-Дорого & Ко».

ДОСЬЕ

«Любо­Дорого & Ко» — компания численностью 100 человек на стадии бурного роста. Недавно открыла свое производство, сбыт включает оптовый отдел и розницу (два собственных магазина). У компании есть сервисный центр, обслуживающий основной продукт — ТОВУС.

ТОВУС — универсальный продукт (название образовано от сокращения «товар­услуга»), спозиционированный как на частного, так и на корпоративного клиента.

Действующие лица:

Николай Сходняк — основной собственник, гендиректор, 40 лет.

Алексей Носырев — коммерческий директор, 30 лет.

Максим Думкин — начальник отдела сбыта, 27 лет.

Светлана Курвалева — секретарь, 23 года.

После полудня Николай Сходняк, генеральный директор компании «Любо-Дорого & Ко», сидел на подоконнике в своем кабинете и вот уже пятый раз перечитывал одну строчку отчета о последних отгрузках ТОВУСа в регионы. За цифрами никакого смысла он не видел, потому что думал совсем о другом. Чтобы сосредоточиться, он отвел взгляд от листка и заметил, что так и не успел переобуться в офисные туфли — такая беготня была с утра в конторе. Из ста работников компании двадцать в офисе сидят, и такое впечатление, что одну и ту же работу друг на друга сваливают. Пока сам не вмешаешься, так и будут бегать из кабинета в кабинет шорох наводить. А на планерке отмалчиваются: все, мол, хорошо. А что хорошо-то? Прошел по отделам, кого ни спросишь — начинают бумажками трясти и оправдываться: не дозвонились, не срастается, дел много, не успеваем — финансисты с банком поссорились, на производстве кто-то кабель вырезал, света нет. В сбыте вообще все какие-то ватные сидят, не могут мужиков из «Оремы» по цене уболтать. Г-н Сходняк пересел с холодного подоконника в кресло и записал на желтом листочке столбиком: банк, электросетевая, «Орема». Последнее тут же вычеркнул, а потом все-таки жирно обвел: «Они там все резкие, как зубы мудрости, — лучше сам поговорю». Постучав по телефонным кнопкам телефона, директор вызвал Свету, попросил у нее чаю и пригласить Алексея Носырева, коммерческого директора компании. Секретарь, капризно растягивая слова, ответила: «Вам тут еще надо три факса подписать, сейчас распечатаю и зайду». Осознав, что это надолго, Сходняк налил воды из графина и принялся звонить директорам своих розничных магазинов. К обоим он относился с недоверием, считал, что они постоянно что-то недоговаривают, хотя явных грехов за ними не водилось. Тем не менее Николай был уверен: если не будет постоянно их контролировать, они вообще от рук отобьются, поэтому вел себя так, будто вот-вот в чем-то их уличит. Два диалога с розницей на повышенных тонах, как ни странно, взбодрили Николая Евгеньевича, и он решил, не растрачивая пыл, поговорить с Носыревым, самостоятельно вызвав его в свой кабинет.

Алексей работал в «Любо-Дорого & Ко» уже пять лет, и Сходняк считал его толковым менеджером, способным последовательно выполнять порученное. В свое время они сообща раскручивали ТОВУС в Екатеринбурге и заняли около 40% рынка. Однако генерального директора часто потряхивало от того, каких усилий стоит Носыреву принятие, казалось бы, очевидных решений. Ходит вокруг да около, отвлекается на мелочи, если вовремя не пнуть — так и будет сидеть, думать, разбираться…

Сходняк хотел, чтобы Алексей стал его единомышленником, а не просто отрабатывал задания. Ему казалось, что умение зама договариваться с людьми и дипломатично гнуть свое можно использовать для чего-то большего. Но для чего? Светлые мысли о том, как переделать наемника в соратника, омрачала необходимость передать часть своих полномочий, а значит, ослабить контроль. Какие нити управления фирмой обрезать и завязать их на пальцах Носырева, Сходняк не знал — менеджер казался слишком замкнутым на текущих проблемах.

Цепь рассуждений прервал сам Алексей, стоящий в дверном проеме с двумя чашками чая.

— Звали, Николай Евгеньевич? — слегка раздраженно спросил Носырев.

— Ага, что там у нас с Челябинском?

Алексей пару месяцев назад предложил выйти с ТОВУСом на соседний рынок, но все оставалось на уровне приватных бесед «за бизнес в регионах». Сходняк уже знал, что надо делать, но ждал, когда зам разработает внятный план экспансии. Пока лишь Носырев предлагал поочередно разговаривать с региональными оптовиками и плавно выходить на их рынок.

— Мы же две недели назад договаривались, что вы позвоните в «А-Лигу» — они там одни из самых крупных оптовиков, — Носырев весьма правдоподобно изобразил удивление, хотя ответ этот был подготовлен заранее. Он не хотел лезть первым в драку за Челябинск, предпочитая, чтобы это сделал шеф. Если у того получится — он подхватит выбранную линию, если нет — ответственность ляжет на шефа и Алексей будет лишь помогать выпутываться из сложившейся ситуации.

— Слушай, что ты уперся в эту «А-Ли­гу»? Собери несколько оптовиков, чтобы все разом закрутилось. Хлоп — и мы уже повсюду, — Сходняк раздраженно ударил ладонями по подлокотникам кресла. Ему не нравилось, что Носырев опять хочет обойтись меньшими усилиями, но его идея, что к раскрутке ТОВУСа в Челябинске нужно привлекать крупных оптовиков, казалась здравой. Будто в подтверждение его мыслей Алексей вставил реплику:

— Николай Евгеньевич, мы не можем ухватить все сразу, давайте двигаться от точки к точке: сперва с одним договоримся, он там ТОВУС раскачает, потом и другие подтянутся... — уловив задумчивый взгляд шефа, Носырев продолжил: — Нужно закрепиться, а уж затем плотно сесть на Челябинск.

— Интересно, как ты сядешь, Леша, если у тебя зад такой маленький, — Сходняк довольно засмеялся своей шутке и продолжил уже серьезно: — Не выдумывай, сделай, как я говорю, это твоя первоочередная задача. А в «А-Лигу» твою я позвоню, сейчас только дела разгребу.

Алексей ничему не удивлялся — директор был в своем духе. Его манера строить планы «забежать, а потом оглядеться» была известна всем. Да и таких «первоочередных задач» могло появиться за неделю штуки три, и все оказывались под личным контролем шефа.

Носыреву же казалось, что он давно созрел для самостоятельности, но, поскольку директор постоянно был вовлечен практически во все процессы компании и корректировал их на ходу, говорить о четком круге полномочий не приходилось. Шеф часто хватал по верхам, перескакивал с одного на другое, не давая сотрудникам доделать начатое самостоятельно. Алексей знал, что из-за этого менеджеры просто фильтровали «первоочередные задачи», спуская распоряжения на тормозах, пока директор вновь за них не возьмется. Размышляя обо всем этом, он дошел до кабинета начальника отдела сбыта Максима Думкина, чтобы оформить разговор с шефом в новые распоряжения по Челябинску.

Остаток дня Николай Сходняк провел, решая проблемы, записанные на желтой бумажке. Под конец он позвонил в Челябинск, и его соединили с директором «А-Лиги». Он напористо изложил суть предлагаемого партнерства по ТОВУСу. На том конце провода оказались рады знакомству, внимательно выслушали условия и очень лукаво сказали, что подумают, не назначив точного времени обратного звонка.

На улице стемнело, Сходняк пересел на кожаный диван и взял со стеклянного столика первый попавший под руку журнал. В «Деловом квартале» писали про проблему передачи собственниками оперативного управления наемным менеджерам. Дверь открылась, и вошел Максим Думкин:

— Николай Евгеньевич, я тут поговорил с одним знакомым из Челябин­ска, он сказал, что на выходных «А-Лига» заключила договор с нашими конкурентами из Перми.

Сходняк шумно выдохнул и уставился в пол. Никаких мыслей в голову не приходило, и он просто смотрел на свои ноги, все так же обутые в зимние сапоги.

Как поступить Николаю Сходняку? Какие из своих полномочий он мог бы передать Алексею Носыреву, чтобы тот смог с ними справиться?

*************************************************************************************************************************************************

Как поступить Николаю Сходняку? Какие из своих полномочий он мог бы передать Алексею Носыреву, чтобы тот смог с ними справиться?

Станислав Плеханов
генеральный директор компании «Евродвери»
Судя по всему, «Любо-Дорого&Ко» работает по принципу «царь, несколько приближенных и народ». Первое, на что обращаешь внимание,  отсутствие в компании четких параметров эффективности деятельности. Кроме того, сам руководитель не имеет полной картины развития компании. Тревожное обстоятельство  убеждение сотрудников в том, что поручения Сходняка требуют «отстоя пены». Это значит, что более половины указаний ему приходится дублировать, чтобы что-то сдвинулось с места. Поэтому мои рекомендации следующие:

1. Разработать показатели, по которым можно контролировать эффективность деятельности подразделений (ключевые профессиональные индикаторы) и в текущем режиме контролировать выполнение планов по этим показателям.

2. Поручить секретарю фиксацию личных распоряжений Сходняка.

3. Предложить Алексею Носыреву разработать проект развития компании в Томске, указав требуемые сроки, бюджет и целевые рыночные показатели.

4. Разработать и внедрить процедуру долгосрочного и регулярного планирования.

В целом перед Сходняком стоит непростая задача. Необходимо перестать «тушить пожары» за своих подчиненных и сделать их ответственными за свою работу. При этом Сходняку надо сохранить контроль над ситуацией, иметь возможность вмешиваться в действительно критические ситуации. Возможно, для решения этих задач нужно привлечь консультанта.

Илона Демина
управляющий партнер компании «Имилайн»
Основная проблема Николая Сходняка в том, что он взял на работу профнепригодного коммерческого директора. У Алексея Носырева крайне примитивные представления о своих обязанностях, плюс бесцеремонное перекладывание ответственности на директора. Все это говорит о том, что он не только не способен быть соратником, но и обладает рядом недостатков, недопустимых для топ-менеджера. В этой ситауции есть два решения. Самым разумным поступком Николая Сходняка было бы немедленное увольнение Алексея Носырева, поскольку такой непрофессиональный менеджер представляет угрозу для компании. Нельзя рассматривать Алексея Носырева как кандидата на делегирование полномочий. Иначе это делегирование чревато полной неуправляемостью. Если же Николай Сходняк никак не может решиться на увольнение, то минимум, что он должен сделать,  завязать ежемесячный доход коммерческого директора на достижение конкретных результатов. Это выявит его способности. Если Носырев не будет справляться, то уйдет сам.

Проблемы «Любо-Дорого&Ко» типичны для быстроразвивающихся организаций: темпы роста требований рынка к качеству работы компании явно обгоняют скорость роста профессионализма сотрудников. Директору нужно обладать достаточной степенью зрелости, чтобы понять  дальнейшее развитие компании возможно, только если его заместители будут настоящими профессионалами.

Лев Миникес
директор консалтингового агентства Льва Миникеса
Компания «Любо-дорого» выросла, потому Николай Сходняк уже не может контролировать работу каждого подчиненого. Но он до сих пор пытается управлять «командой», в то время как давно уже должен был бы управлять «структурой». Менеджеры видят недостатки руководителя и эффективно пользуются ими в своих интересах. Более того, менеджеры (в лице того же Алексея) успешно манипулируют шефом, что граничит уже с грубой нелояльностью. Короче говоря, подчиненные «неправильного» руководителя прекрасно адаптированы к его стилю управления. Если Сходняк намерен развивать бизнес, то без «революции» уже не обойтись: необходимо описать бизнес-процессы, на основании которых сформировать должностные инструкции с критериями эффективности труда, оптимизировать систему вознаграждения, опирающуюся на эти критерии. С какой-то частью персонала придется расстаться. При условии, что Николай Сходняк сможет не только разработать, но и внедрить системные управленческие технологии, вопрос делегирования очень быстро потеряет свою актуальность: корректно описанные бизнес-процессы дадут вполне технологичный ответ на него. Но если внутренняя «бесструктурность» присуща Сходняку и является одной из составляющих его личности, то лучшим решением будет уход от оперативного руководства и передача управления всей компанией наемному менеджеру.