«Для привлечения «игреков» компаниям нужно адаптировать процессы рекрутмента». Мнение

Крупные международные компании всегда привлекают большое количество соискателей — у них есть имя, статус, гарантии. Нужны ли какие-то особенные навыки, компетенции и опыт для работы в такой компании?

— Навыки, которые были востребованы десять лет назад, сегодня теряют свою актуальность. На смену реактивным компетенциям приходят проактивные. Eсли раньше работодатели обращали внимание на способность работника быстро и качественно решать возникающие сложности, то теперь в приоритете умение вовремя их предвосхищать. Также в каждом кандидате важны лидерские качества, развитые коммуникативные навыки, эмоциональный интеллект, умение работать в команде, брать на себя ответственность и самостоятельно принимать решения в быстроменяющихся условиях. Например, наш кандидат — это всегда уникальный человек с разносторонними компетенциями, а главное — разделяющий наши ценности и готовый проникнуться атмосферой компании.

Сегодня в Coca‑Cola HBC Россия работает не менее девяти тысяч человек, заводы компании расположены по всей стране. Существуют ли какие-то значительные различия в подходе к поиску сотрудников из разных регионов?

— Существенных различий нет. У нас единая стратегия поиска персонала, и мы всегда знаем, какой именно сотрудник нам нужен. Неважно, будет он работать во Владивостоке, Новосибирске или Москве. В компании отлажена система релокации сотрудников на позиции в различных городах, где их профессиональные навыки и компетенции наиболее востребованы.

Является ли готовность к переезду одним из ключевых показателей будущего сотрудника крупной международной компании?  

— Да, нам, например, важно, чтобы работник был мобильным и готовым к переезду. В первую очередь, мы смотрим на профессиональные качества будущего сотрудника. Если кандидат подходит по компетенциям на должность в другом регионе, мы предложим ему переезд с полным релокационным пакетом. В этом и есть плюс работы в транснациональной компании — возможность получить профессиональный опыт в разных городах. Так, на нашем заводе во Владивостоке работает много людей, приехавших из Новосибирска. Притом движение по карьерной лестнице может сопровождаться и не одним переездом. У нас есть случаи, когда сотрудник начал работать в компании в одном городе, например, в Красноярске, затем получил повышение и переехал в другой, это может быть и Владивосток, и Ростов-на-Дону, а возможно, Санкт-Петербург, а сейчас трудится в третьем на другой должности. Таких примеров масса, и перемещения могут быть совершенно разнообразными по всей территории России.

Есть ли при этом разница в том, где проще найти подходящих сотрудников?

— В регионах сложнее найти кандидата с хорошим уровнем владения английским языком, а в любой международной компании это одно из первых требований при приеме на работу. Конечно, в московском и северо-западном регионах таких кандидатов больше. Иногда мы можем позволить себе более гибкий взгляд в вопросе английского языка и готовы взять на работу кандидата при условии, что за год или два он выучит язык. Это возможно в том случае, если в процессе отбора соискатель продемонстрировал полное соответствие необходимым лидерским качествам и подтвердил наличие соответствующих должности компетенций и желание расти и развиваться в долгосрочной перспективе, а также готов релоцироваться в зависимости от нужд компании.  

Среди HR-специалистов популярна теория поколений, согласно которой всех соискателей можно разделить на X, Y, Z. Что это — модное увлечение или действительно работающий инструмент?

— Я считаю, что деления на поколения работают. Сегодня конкуренция в борьбе за таланты на рынке труда высока не только из-за сложных экономических условий. В 2016 году ситуация усугубилась тем, что количество представителей Y-поколения среди соискателей возросло.  Это поколение характеризуется высокой амбициозностью, желанием построить карьеру стремительно и не задерживаться надолго на начальных и средних позициях. Их ожидания очень высоки. Для привлечения и удержания таких сотрудников компаниям необходимо адаптировать процессы рекрутмента, развития и результативности к особенностям этого поколения. В нашей компании сейчас большая часть сотрудников — представители Y-поколения. Мы тоже адаптируемся, стараясь соответствовать ожиданиям разных поколений.

Какие изменения кадрового рынка в регионах и в России в целом вы ожидаете в ближайшие пару лет?

— Уже не первый год наблюдается тенденция к усилению внутренней кадровой политики, нацеленной на развитие сотрудников и рост их производительности. Компании вкладываются в то, чтобы у них работали опытные и квалифицированные специалисты, которые двигаются вперед вместе со всей командой. Если говорить о нашей компании, то мы планируем внедрять и развивать различные подходы к работе с персоналом в зависимости от уровня управления и занимаемой должности. Современный сотрудник — это не просто очередной «винтик» в работе предприятия. Это личность со своим и особенностями в работе над поставленными задачами, которые нужно учитывать.