Иван Ермолин:«Любой стратегический план нуждается в аудите»

По наблюдению Ивана Ермолина, ведущего консультанта ASIA Consulting Group, во многих новосибирских и российских компаниях редко проверяют, как разработанный стратегический план соотносится с реальной ситуацией на рынке и возможностями фирмы: «Наработаются, а результат не тот, что ожидали. Возникают проблемы: нехватка ресурсов, неучтенные факторы рынка». Аудит стратегии Ермолин считает связующим звеном между планированием и реализацией планов.

— Применяем в двух случаях. Во-первых, в процессе разработки стратегического плана как отдель­ный метод. На первом этапе планирования стратегии — наработка идей, формирование больших, стратегических целей — очень важна креативная составляющая, скепсис может загасить инициативу, заземлить «полет мысли». Представьте себе, что в то время, когда Королев задумывал свою космическую ракету, в стране практически не было промышленного потенциала, чтобы реализовать эти планы. На этом этапе важно помечтать, представить возможное будущее. Но если строить планы только на основании «полета мысли», то они могут оказаться неподкрепленными ресурсами компании и возможностями рынка. Здесь и нужен аудит. При этом эти два процесса разносятся по времени. После этапа наработки идей необходим взгляд «без розовых очков» — сможет ли компания реализовать сформированные идеи, достигнет ли цели.

Во втором случае при аудите оценивается уже существующая стратегия. Когда у компании есть разработанная стратегия, но у руководителей или собственников нет полной уверенности в ее эффективности. В этом случае основная задача аудита — получить подтверждение, все ли в порядке, дать конкретные рекомендации по оптимизации стратегического плана.

Конечно, многие руководители анализируют стратегию на основании здравого смысла, опыта и знаний, но мы говорим о методологии, которая позволяет находить все ключевые причинно-следственные связи между факторами.

Мы не авторы этого метода, западные компании его активно применяют, но в России он до сих пор малоизвестен, практически не распространен среди российских собственников и топ-менеджеров. Однако она становится все более актуальной для компаний, работающих на высококонкурентных рынках, где ресурсы ограничены.

Аудит стратегии предполагает тщательный анализ каждого этапа разработки стратегии.

— Надо понять, все ли ресурсы компании (финансовые, технологические, человеческие или временные) задействованы и используются в ее стратегии. Достаточно часто компания имеет серьезные ресурсы, но на стратегию они не работают, хотя в текущей деятельности используются. Поэтому снижается общая эффективность бизнеса. Задача аудита — задействовать все ресурсы предприятия, чтобы они работали на стратегию.

Например, многие компании ставят низкие цели, не задействуя полностью свои ресурсы. Они смотрят только на финансовые показатели. Обороты растут, и этого достаточно, в то время как рынок растет более высокими темпами. В итоге компания упускает возможности. Недавно мы работали с одной компанией. Стратегия была пересмотрена через призму аудита. Выяснилось, внутренние ресурсы компании не используются в полной мере, рост рынка не учитывался. До этого времени компания росла и считала это своим достижением, но, сделав глубокий анализ, руководители компании сделали вывод, что упускали долю рынка. Пересмотрев стратегию, компания сумела увеличить свой рост в 2,5 раза.

— Можно и нужно. В своей практике мы заметили, что хотя руководители компаний видят возможности своей компании и рынка, им не всегда удается их качественно учесть и использовать в рамках своего плана. Все дело в том, что многие технологии по выработке стратегического плана, в том числе и SWOT-анализ, могут быть не взаимосвязаны между собой и очень вариативны. Это, конечно, позволяет быть более гибким, но при этом можно не учесть все влияющие факторы и причинно-следственные связи. Процедура аудита строится как раз на анализе всех связей между внешними и внутренними явлениями, целями и ситуациями.

К примеру, регулярно компании при проведении SWOT-анализа приписывают своим сильным сторонам «высоко-профессиональную команду». А какими явлениями это подтверждено? Просто тем, что мы так считаем, и все! Или, например, одна компания написала в своем SWOT-анализе, что у них слабые рыночные позиции. Компания занимает первое место на региональном рынке и входит в пятерку по России. Явная недооценка собственных сил!

Очень часто в процессе аудита выясняется, что половина явлений не совпадает с ситуациями, а ситуации — с целями. В итоге... возможности и угрозы не увидели, свои сильные и слабые стороны не учли, а цели оторваны от жизни. И выходит, что SWOT-анализ есть, а соотносится ли он со всеми факторами? Вставляется как «патрон в обойму»? — Нет, с этим проблема.

Иногда путаются внешние и внутренние ситуации: характеристики рынка относят к сильной стороне предприятия или, наоборот, слабую сторону к «угрозам». Это приводит к тому, что компания, с одной стороны, теряет влияние на внутренние ситуации, а с другой — пытается влиять на внешние.

К примеру, компания занималась инвестиционной деятельностью в недвижимость, и к своей сильной стороне относила растущий спрос на недвижимость. Но эта возможность, которую предоставлял рынок, не являлась сильной стороной самого игрока.

— Конечно, субъективизма не избежать. Но чтобы его минимизировать, необходимо план описывать в измеримых показателях, которые понятны всем. Часто на этапе планирования чрезмерно обобщают наблюдаемые в компании и внешней среде явления, что приводит к непониманию. Например, к сильной стороне относят «сильную логистику», а к слабой — «слабую логистику». Одно другому противоречит. Надо уточнить и детализировать эти ситуации: «сильная закупочная логистика при обеспечении большого ассортимента товара» и «слабая распределительная логистика в доставке товара клиенту». В этом случае противоречие снято, и можно более точно и качественно сформулировать стратегическую цель.

— Разными способами. Например, можно сделать выборочную маркетинговую проверку по одной из гипотез, относящихся к тому или иному сектору рынка. В плане надо обязательно указать уровень достоверности положенных в основу данных о рынке: проверялись или нет, каков процент, основаны ли данные на эксперт­ных оценках. В рамках аудита уже проверяется, насколько валидны данные, на которых строится план стратегии. Если некоторые важные факторы и данные о рынке выясняются на этапе реализации, то исправление ошибки стоит компании значительно дороже, чем на этапе планирования.

Приведу пример одного из наших клиентов, планировавшего очень серьезный выход на новый рынок. Компания стала работать с крупными розничными сетями и через них продавать свою продукцию. Ритейлоры выставили очень четкие требования по графикам завоза товара. У любой крупной торговой площадки есть шлюз, по которому поступают товары, пропускная способность в нем ограничена. Потому соблюдение графика для сетей очень важно: опаздывает машина одной компании, начинает ломаться вся цепочка. При этом обычно машина от компании, на которой идет завоз товара, обслуживает не одну точку, а несколько сетей. И если она не укладывается в график, то автоматически попадает в хвост очереди во всех магазинах сети. В нашем случае компания полностью не учла логистику: на больших расстояниях возможны риски. В итоге после того как они периодически срывали график своевременного завоза товара, сети отказались с ними работать. Сейчас компания решила эту проблему, но чего ей это стоило: убытки составили более $100 тыс.

— Да, конечно. Например, недавно мы помогали разрабатывать стратегию одной региональной компании, торгующей оборудованием. Руководство этого предприятия было нацелено на открытие нового направления деятельности, связанного с сервисом. В этом виделись большие перспективы, так как сервис был их сильной стороной. Проведя аудит, мы увидели факторы, которые не позволили бы этой стратегии стать успешной. Открыв направление, компания позволила бы конкурентам использовать ее сервис в свою пользу, это снизило бы издержки конкурентов. Они могли бы продавать свои машины дешевле. Таким образом, конкуренты за их счет становились бы сильнее. К тому же была неверно рассчитана емкость рынка. Благодаря проведенному аудиту, уже на первом шаге собственник сэкономил около $40 тыс. — именно такую сумму он планировал вложить в новое направление в ближайшие недели. Реализовав стратегию, компания потеряла бы миллионы долларов.

— Вспомним закон Парето: 20% факторов делают 80% успеха. Значительно важнее для успеха стратегии учитывать и быстро принимать решения по ключевым показателям. Если вы не заметите менее значимого фактора, вы выиграете во времени, а значит, будете значительно успешнее по сравнению с теми компаниями, которые будут стараться выявить все детали, но упустят время. Это мировая практика подтвердила неоднократно: качество принимаемых решений, безусловно, важно, но не менее важна скорость их принятия.

К примеру, несколько лет назад в Сибирском регионе стартовали две торговые компании на одном и том же рынке. У обеих были идентичные намерения — активная экспансия в регионы. Одна из компаний создала у себя отдел по управлению недвижимостью, который целенаправленно занимался только тем, что готовил решения для открытия новых магазинов. Вторая компания действовала как обычно: открытием новых подразделений занимается кто-то из сотрудников в компании по совместительству, так как деятельность не профильная. И в итоге на решение ключевой стратегической задачи уходило много времени. Первая компания смогла за счет сформированного отдела повысить скорость открытия новых подразделений и снизить издержки. В итоге у нее цикл открытия магазина был меньше в два раза по сравнению с конкурентом, кроме того, темпы роста были несоизмеримы: за несколько лет игрок смог увеличить количество магазинов в десятки раз. Второй компании пришлось практически повторять стратегию, но рынок уже был потерян.

— Да, это так. Приведу еще несколько примеров. Компания, работающая на рынке продуктов питания, выводила новую линейку продуктов. Были не учтены два фактора продаж. Первый — потребитель должен легко найти продукт на полках. И второе — все полки в супермаркетах заняты и поделены, в том числе ими. Места для новой линейки на полках не было. В компании решили: «Будем использовать то место, которое есть». И на небольших полках поместили весь ассортимент. Внешний вид новой линейки был не запоминающимся. Чтобы купить продукцию даже лояльным покупателям, ее еще надо было поискать. В итоге продукт не пошел. Другой пример. Компания, лидер на рынке алкоголя, разработала стратегию, которая предполагала очень серьезную экономическую эффективность: существенную экономию на сокращении издержек и повышение прибыли. Для этого было решено переходить на отечест­венное сырье. Себестоимость продукции снизилась, но качество продукта упало. Через какое-то время это сильно отразилось на продажах: первое время бренд работал, но довольно скоро потребитель отказался от продукции. В итоге это вызвало колоссальные проблемы для компании: игрок потерял свои лидерские позиции. Часто руководили предпочитают действовать не из четкого математического анализа, а из оптимистичных прогнозов, с ними жить приятнее. «Мы же должны верить в наш успех. Никто и не заметит ухудшегося качества», — полагают они, но надежды не оправдываются.

— Типичных ошибок несколько. Первая — ставится слишком большое количество стратегических целей, которые не могут быть эффективно реализованы. Вторая — проектная деятельность слабо увязана со стратегическими целями. В компании существуют проекты, и если их увязать со стратегическими целями, то они могут или частично пересекаться между собой, или вообще, противоречить друг другу. Кроме того, руководитель часто выпускает из фокуса внимания реализацию стратегического плана. Он активно включается на этапе разработки стратегии, а на этапе реализации отстраняется, где особенно необходима его поддержка. Также ошибочна позиция, когда собственник поручает разработку стратегии отдельной команде, а затем не воспринимает ее своей и не поддерживает. Стратегия реализуется неэффективно.

Распространена и другая практика: бюджет стратегии на год утверждается в течение полугода: начинается в ноябре и заканчивается в мае. Пока план на год не утвержден, могут быть проблемы с финансированием тех или иных задач. А если ребенка кормить хлебом и водой, как он будет расти? Конечно, хилым.

Также часто руководители бизнеса ставят нереальные цели. Предполагая, что люди будут к этим «заоблачным далям» стремиться, и даже если их не достигнут, они все равно сделают очень многое. У одного нашего клиента в такой ситуации произошло следующее. Во-первых, ушли из управленческой команды ряд ключевых руководителей, которые были не готовы работать над этими нереалистичными целями. Во-вторых, часть менеджеров потеряли мотивацию, они не верили в достижение этих целей: «Будем или не будем стараться, все равно не реализуем». В итоге вместо роста компании произошел спад.

Не всегда придают значения ключевым ресурсам и не связывают между собой разные цели стратегии. Например, компания активно развивается в России, собирается улучшить логистику и строит большой логистический центр, на который завязываются все поставщики. Выбрали место, где недорогая земля, предполагая на этом сэкономить. Но они не учли кадровую стратегию обеспечения людьми. В этом районе оказался дефицит рабочей силы и высокая стоимость труда. В итоге не смогли набрать нужное количество людей с необходимой квалификацией, и логистический центр работает не на полную мощность. И это постоянно действующая проблема. Таким образом, за счет того, что не все факторы были учтены, не смогли достичь того экономического эффекта, который был запланирован.

— Первое, определиться: чего хотите достичь? А затем проверить, чем подкреплены ваши стратегические цели как с точки зрения рыночных возможностей, так и внутренних ресурсов. И лучше пять качественно и глубоко проработанных целей, чем 20 поверхностных. Когда одновременно ведется огромное количество стратегических проектов, а у нас был клиент, у которого таких проектов было более 50 (!), — управлять ими просто нереально. Затевая любую серьезную деятельность, требующую больших ресурсов компании (финансы, люди, время), необходимо ее соотносить со стратегией. Зачастую реализуемые проекты никак не соответствуют общей стратегии.

А главное, начинать надо с формирования сильной команды, которая всегда поможет создать эффективную стратегию. Какие бы ошибки ни были, аудит нужен как раз для того, чтобы выявить, что на первом этапе было не учтено или не замечено.