Кадровый голод вынуждает компании баловать сотрудников

Проблема ухода ценных сотрудников все чаще является головной болью для руководителей новосибирских компаний. Согласно исследованиям российских кадровых агентств, примерно две трети работающих людей задумываются об увольнении. Чтобы «привязать» сотрудников, некоторые компании выбирают материальные стимулы — беспроцент- ные кредиты, другие устраивают праздники и опробуют нетрадиционные меры — премирование поженившихся сотрудников.

эксперты
Наталья Долженкова
коммерческий директор компании Kelly Services
Ильгиз Валинуров
генеральный директор кадрового агентства Business Connection
Олег Кокорин
генеральный директор компании «Технологика»
Евгения Мамонтова
коммерческий директор новосибирского филиала компании «Вымпелком»
Аркадий Мизернюк
декан факультета «Управленческий консалтинг» Высшей Школы Консалтинга (г. Москва)
Ирина Мосина
заместитель генерального директора по персоналу группы компаний F1
Ольга Терещенко
бизнес-тренер компании «Харизма»
Елена Тихоненко
директор по персоналу компании «Домоцентр»

Компания Kelly Services в 2007 г. провела исследование, согласно которому 58% соискателей проработали на последнем месте работы не более 1,5 лет, срок работы 19% сотрудников составил 1,5-2 года, и только четверть опрошенных соискателей работали на последнем месте работы более двух лет. По словам коммерческого директора компании Kelly Services Натальи Долженковой, современный кадровый рынок очень динамичен, «удержать ценного работника бывает непросто, в этих условиях на первое место выходят вопросы мотивации и лояльности персонала».

Декан факультета «Управленческий консалтинг» Высшей Школы Консалтинга (Москва) Аркадий Мизернюк говорит, что не- лояльные сотрудники могут нанести непоправимый вред, «вплоть до уничтожения компании, за счет того, что сотрудники располагают информацией и технологией, т.е. тем, из-за чего эта компания существует и зарабатывает прибыль». Из этой ситуации он видит два выхода. «Или строить компанию изначально на личности, знаниях, связях, уникальных ноу-хау владельца, которые нельзя украсть, или компания передает все эти механизмы своим людям. И тогда ей необходима работа с персоналом на опережение «дурных мыслей», постоянная ревизия условий работы людей, забота о персонале, его обучение и т.д.», — рассказывает Мизернюк.

Программы лояльности должны работать «на опережение»

По словам Долженковой, основным фактором потери желания идти на работу у сотрудников в большинстве случаев является низкая оценка результатов работы (24%), грубое поведение коллег или руководителя (23%), а также однотипность выполняемой работы (13%). «Зарплата является одним из наименее популярных факторов мотивации идти на работу, его отметили всего 7% опрошенных», — говорит Долженкова. Однако когда человек принимает решение об уходе, то основным мотивом становится уровень дохода (25%) и перспективы карьерного роста (24%). Удержать такого сотрудника можно, лишь предложив ему повышение по карьерной лестнице (30%) или повышение зарплаты на 30-50% (47%). «Не похвалив сотрудника вовремя, не сказав ему доброе слово, руководитель рискует потерять значительные деньги на попытки удержать уходящих сотрудников», — рассказывает Долженкова.

Формальным показателем лояльности является стаж сотрудника. Также, измеряя лояльность, нужно оценивать обоснованность действий сотрудников, поскольку нелояльные сотрудники могут сознательно совершать поступки, направленные на подрыв компании. Компании могут измерить уровень лояльности. В этом помогают опросники. Например, сотрудников просят оценить по десятибалльной шкале степень лояльности к организации и ответить на вопросы: готовы ли вы работать сверхурочно, рассказываете ли вы друзьям о том, как хорошо работать в вашей компании, совпадают ли ваши ценности с ценностями организации, заботитесь ли вы о судьбе организации и т.д.

Коммерческий директор новосибирского филиала компании «Вымпелком» Евгения Мамонтова говорит, что ежегодно все сотрудники компании принимают участие во внутрикорпоративном исследовании, которое позволяет оценить ресурсы компании и ее сотрудников. «Исследование носит анонимный характер. Одна из его целей — оценить всех сотрудников с точки зрения их вовлеченности в бизнес, ориентированности на клиента, готовности к взаимодействию и новаторству. Итоги исследования являются руководством к действию, корректировке планов, обсуждению с сотрудниками мер, направленных на улучшение проблемных моментов», — рассказывает Мамонтова. По ее словам, в ходе исследования сотрудникам задают такие вопросы, как, например: «Как часто вы получаете удовлетворенность от своей работы?» или «Обладаете ли вы достаточными полномочиями, чтобы самостоятельно решать проблемы, возникающие в вашей работе?».

Заместитель генерального директора по персоналу группы компаний F1 Ирина Мосина на конференции, проводимой в начале июня Kelly Services, рассказывала о том, что в компании прянято раз в два года проводить беседы с сотрудниками. «Мы не проверяем профессиональные навыки, а просто «говорим за жизнь». Чтобы поговорить с каждым, у службы персонала уходит 1,5 года. Но это позволяет нам снизить текучку — более тысячи (из более двух тысяч. — Прим. редакции) человек работают в компании дольше пяти лет», — довольна Мосина.

Региональные компании не стремятся измерить лояльность

Бизнес-тренер компании «Харизма» Ольга Терещенко рассказывает, что компания проводит аудит внутреннего маркетинга. «Это исследование косвенно может указывать на уровень лояльности в организации. Мы предлагаем сотрудникам ответить на вопросы: «В чем смысл деятельности компании?», «Какой будет наша компания через пять лет?», «Наша компания привлекательна для сотрудников прежде всего тем, что...». Это задает нам направления работы», — говорит она.

Однако другие эксперты скептически относятся к возможности оценить уровень лояльности персонала. Директор по персоналу компании «Домоцентр» Елена Тихоненко утверждает, что методик адекватной оценки лояльности персонала нет. «Ответы на вопрос о будущем компании помогут оценить не столько уровень лояльности, сколько оптимизм сотрудника, да и информация будет иметь ценность, если автор отвечал анонимно. Можно проводить экспертные оценки сотрудника со стороны его коллег, но в этом случае получаются субъективные оценки», — говорит она. Генеральный директор компании «Технологика» Олег Кокорин также не тестирует сотрудников на лояльность. «В нашей компании работает около 60 человек. Тесты нам не нужны, я могу лично общаться с каждым сотрудником и выяснять его нужды», — говорит он.

«Лояльность пытаются измерить многие компании, делают это, как могут — где-то вопросами, где-то заглядывая в глаза. Большинство руководителей восприимчивы к офисным сплетням, — говорит Мизернюк. — Лояльность к компании может быть у единомышленников владельца, стартовавших вместе с ним, — остальные пришли делать деньги или карьеру». По словам Мизернюка, лояльность таких сотрудников нужно не измерять, а необходимо создавать условия и заключать последовательный ряд сделок с ними. «Эффективны договоры, на основании которых сотрудникам выгодно и интересно работать в этой компании. Нужна работа по профилактике увольнений с учетом того, что мотивирующие каждого человека факторы с течением времени меняются, и то, из-за чего сотрудник начинал работать в компании, будет малоинтересно ему, как только он состоится как профессионал», — говорит Мизернюк.

Наталья Долженкова описывает жизненный цикл сотрудников: «Раньше все было последовательно — люди до 22-23 лет проходили этап обучения, с 23 до 60-65 лет шел этап работы, после которого следовал заслуженный отдых. Сейчас человек чередует этапы обучения, отдыха и работы», — говорит она. По прогнозам Kelly Services, в перспективе человек будет стремиться учиться, отдыхать и работать одновременно: «В пример могу привести себя: я работаю в компании Kelly Services 8 лет, 80% моего рабочего времени проходит в командировках, параллельно я учусь в Стокгольмской школе экономики по программе MBA, пишу работы, в то же время учусь лепить горшки, а с завтрашнего дня у меня начинается отпуск», — говорит она.

Поощрение помогает удержать четверть сотрудников

По словам Долженковой, нематериальная мотивация — признание руководства, интересная работа, возможность обучения, комфортный климат в коллективе и т.д. — более дешевый и эффективный способ удержания сотрудников. «Однако тут стоит варьировать методы мотивации, в зависимости от компетенций сотрудника. Бухгалтера, например, мотивирует вовремя выполненная работа, комфортные условия труда, креативщика — творческая обстановка, свободный график работы, а менеджера активных продаж — деньги, бонусы, быстрые сделки», — перечисляет она. Долженкова считает, что если цель компании — завоевание позиций на рынке, опережение конкурентов, то коллектив должен состоять из молодых, амбициозных людей. «Таким сотрудникам стоит оплачивать фитнес, устраивать спортивные мероприятия, соревнования с конкурентами. А если у компании есть цели развивать аналитиков — интровертов, которые погружены в цифры, то их можно просто вывезти на шашлык, чтобы они пообщались между собой, а основные средства потратить на подписку на бизнес-издания», — говорит она.

Ирина Мосина рассказывает, что F1 проводит день рождения организации всей компанией.«Сейчас никакая площадка не вмещает столько людей. Поэтому, несмотря на то, что у нас праздник в январе, мы отмечаем его 19 июля на пляже «Бумеранг». Ежегодно группа организаторов придумывает разные сценарии. Несколько лет назад была пиратская вечеринка, в этом году тема вечеринки держится в секрете — она будет либо в стиле 19-го века, либо в стиле техно. Все остальные праздники проводятся по структурным подразделениям», — рассказывает Мосина. Также в компании празднуется день рождения сотрудников. «Ежедневно, включая компьютер, наш сотрудник видит на специальной доске дни рождения всех сотрудников, несмотря на должность, и, если хочет, может прийти и поздравить коллегу. Мы закрываем глаза в этот день на работу именинника. По сути, он не работает, а принимает гостей весь день. Именинник никогда не знает, сколько гостей к нему придет. Иногда это бывает три человека, иногда ходят по 50 человек», — говорит Мосина. Она также описывает систему поощрения длительности работы компании: «Сотрудникам, проработавшим год, дарят грамоту, тем, кто проработал 3-7 лет, — дипломы, а 5 лет — значок. На 10 лет дарят особый значок и устраивается банкет в честь сотрудника, куда его приглашает генеральный директор. Есть особый золотой знак для тех, кто проработал более 15 лет, либо за особые заслуги», — перечисляет она. В компании применяют и нетрадиционные методы поощрения. «По инициативе генерального директора, если сотрудник F1 женится на сотруднице F1, он получает премию. Сначала мы сомневались в эффективности этой меры, но сейчас у нас уже есть шесть семейных пар», — говорит она.

Елена Тихоненко отмечает, что ритейлоры особенно заинтересованы в лояльности персонала. «Текучка персонала среди работников офиса в компании «Домоцентр» небольшая — около 10%, но среди продавцов — 60-100% в год, — говорит она. — Наша задача: снизить текучку кадров среди продавцов до 50-70% в год». При этом, если для работников офиса важно наличие соцпакета, «белой» зарплаты, официального трудоустройства, оплаты больничных и отпусков, то для продавцов эти факторы менее важны. «Продавцы — это, как правило, молодые сотрудники. Им важен размер зарплаты, возможность обучения, продвижение по карьерной лестнице, корпоративные празд- ники и т.д.», — говорит Тихоненко. Так, компания «Домоцентр» частично оплачивает посещения спортклуба, бассейна для сотрудников, арендует волейбольную площадку, регулярно проводит обучающие тренинги и выпускает корпоративную газету. «В компании есть один общий праздник — Новый год, но каждое подразделение в течение года проводит свой праздник — День офиса», — рассказывает Тихоненко.

Некоторые компании пытаются укрепить психологический климат в компании тренингами командообразования. Ольга Терещенко рассказывает, что тренинги позволяют сотрудникам и директору компании открывать новые грани работы компании. «Например, на тренингах я практикую такую игру — сотрудники перекидывают друг другу мяч, отвечая на вопрос «Почему стоит работать в нашей компании?». Вначале люди называют те признаки, которые лежат на поверхности, но в дальнейшем можно получить более интересные, неординарные результаты», — говорит она.

Олег Кокорин рассказывает, что компания предоставляет бесплатное обучение и сертификацию. «Это могут быть курсы английского языка, программирования, маркетинга, прямых продаж, курсы бухгалтеров. Также мы оплачиваем сертификационные экзамены компании Microsoft на уровень знаний и навыков разработки на определенных платформах или языках программирования», — говорит Кокорин.

Ставки на материальную мотивацию перегревают рынок

Генеральный директор кадрового агентства Business Connection Ильгиз Валинуров говорит, что в погоне за сотрудниками компании рискуют переусердствовать. «В Москве высокая зарплата, оплата мобильной связи, фитнес-клубов — нормальная практика. Сотрудники воспринимают это как данность, поэтому такие программы уже не действуют», — говорит Валинуров.

По его словам, мотивация у сотрудника должна вызывать положительные эмоции. «В нашей компании ежегодно лучший сотрудник награждается поездкой на отдых за границу, — рассказывает Валинуров. — Если бы мы просто выдали сотруднику 30-40 тыс. руб, то любить нас больше он бы не стал. Сотрудники гордятся тем, что их отправляют на отдых, возвращаются, полные эмоций, привозят сувениры, рассказывают друзьям. Вряд ли они стали бы так гордиться деньгами», — говорит Валинуров.

Олег Кокорин разработал свой метод мотивации персонала: «Мы выдаем из денег компании беспроцентные кредиты на покупку квартиры или машины. Сейчас ими воспользовались более 25% сотрудников. Кредиты выдаются тем, кто проработал в компании несколько лет, при этом не требуется поручителей, не нужно демонстрировать заслуги перед компанией — требуется только рекомендация начальника отдела, в котором работает сотрудник», — говорит Кокорин. По его словам, размеры кредитов таковы, что сотрудник погашает его за 4-8 месяцев, однако иногда бывает и 1-2 года. «Случаев, чтобы человек уволился, не рассчитавшись, не было», — отмечает Кокорин.

Евгения Мамонтова рассказывает, что в «Вымпелкоме» существует целый комплекс льгот, влияющих на лояльность сотрудников. «В качестве материального поощрения работает система премирований и бонусов, в которой участвуют все сотрудники компании. Кроме того, мы предлагаем социальный пакет, в который входит обязательное и добровольное медицинское страхование, страхование от несчастных случаев и в загранпоездках, предоставление телефона и оплата сотовой связи, пенсионное страхование. Также в компании работают программы для детей сотрудников: путевки в детские оздоровительные лагеря, новогодние билеты для детей, система корпоративных скидок: скидки автолюбителям, автострахование, кредиты, фитнес, туризм, — перечисляет она. — Кроме того, в нашей компании активная корпоративная жизнь: корпоративные праздники (День компании, День связи), чемпионаты по волейболу и боулингу — все эти мероприятия всегда проходят ярко и празднично, и потом еще долго вспоминаются с большим удовольствием».

Аркадий Мизернюк сравнивает отношение компании и сотрудника с семейными: «Вот супруги, исполненные ожиданий, клянутся в верности. Но проходит время, и может ли сохранить семью клятва, если сейчас супруг злоупотребляет спиртным, забросил жену, не проявляет своих чувств? Можно ли бесконечно апеллировать к верности обещаниям, ничего не давая со своей стороны? Имеет ли право супруг требовать верности от жены, если сам не держит таких обещаний и ничем не подпитывает чувства? Так же и компания вправе требовать от сотрудника все, что угодно, если сама идет ему навстречу, заботится о нем, и ему, что называется, «нечем упрекнуть» компанию», — резюмирует Аркадий Мизернюк.