Как Олег Маслов создал компанию «Монро»

К 2001 г. новокузнецкий предприниматель Олег Маслов, чья компания «Мега‑трейд» к тому времени управляла 17 обувными магазинами, понял, что в Кузбассе он уже достиг потолка. Успокоиться и жить в свое удовольствие на стабильные доходы от бизнеса — такая перспектива в тридцать лет порадует не каждого. Тем более столь амбициозного и целеустремленного человека, как Маслов. В юности он увлекался футболом, мечтал стать нападающим в каком‑нибудь российском клубе. К бизнесу у него отношение такое же, как спорту: развиваться, побеждать, быть самым успешным на рынке.

Цель была поставлена — превратить небольшую компанию в крупную региональную сеть с головным офисом в Новосибирске. Выбор в пользу Новосибирска казался очевидным — с точки зрения логистики у него нет конкурентов среди соседних городов. Покорять «столицу Сибири» Олег Маслов решил вместе с проверенной командой и не поскупился на помощь в покупке квартир для восьми своих топ‑менеджеров, выдав им беспроцентные кредиты на три‑пять лет.

Плыть по течению

Сегодня «Монро» — один из крупнейших обувных ритейлеров России. В мае 2013 г. в 60 городах России у компании работали 211 магазинов (с учетом 15 магазинов недавно приобретенной нижегородской сети «Обувная лига»). Только за последние месяцы компания открыла магазины в Екатеринбурге, Серпухове, Шатуре, Ярославле и подмосковном Лыткарино. У «Монро» семь собственных складских комплексов (из них два распределительных — в Новосибирске и Подмосковье) и девять собственных торговых марок (Rita Bravura, Milena, Redline, Ulet, Лева, Klaus, Paseo, Bona Mente, Carido).

«Монро» ориентируется преимущественно на консервативных покупателей со средним достатком. А их, по сведениям Олега Маслова, на региональных рынках около 30%. Львиную долю (60‑80%, в зависимости от коллекции) на полках «Монро» занимает обувь из КНР. Остальное — обувь производства российских, турецких, польских, итальянских и бразильских фабрик.

Рассказывая о том, как развивалась компания в последние годы, Олег Маслов говорит о стагнации: «Мы не ставим такие амбициозные цели как раньше, я уже не задаю прежнего ритма». Он, конечно, лукавит. Именно в годы «стагнации» компания «Монро» организовала в Новосибирске собственное производство обуви. Сейчас фабрика выпускает около 600 пар мужских туфель в сутки, но ее мощность позволяет в перспективе производить 1000 пар в сутки. По словам Олега Маслова, в приобретение оборудования для фабрики инвестировано около $300 тыс.

«У «Монро» большие объемы продаж, поэтому целесообразно иметь собственное производство. Компания таким образом снижает себестоимость продукции и получает возможность выпускать эксклюзивные коллекции, которые никто не скопирует», — говорит генеральный директор компании «Обувь России» Антон Титов.

Олег Маслов намеренно притормозил рост числа магазинов сети «Монро», так как сейчас бывший спортсмен играет на результат: пока важно не атаковать, а удерживать счет.

«С точки зрения сохранения показателей рентабельности, политика умеренного роста оправдана, компания в текущий момент времени минимизирует риски, связанные с открытием новых торговых точек. Однако с точки зрения будущего такой подход не совсем верный, потому что можно потерять позиции на рынке», — комментирует Антон Титов.

По мнению эксперта, сейчас в эконом‑сегменте обувного рынка из‑за появления большого количества новых игроков усилилась конкуренция. В связи с этим, перед уже существующими на рынке компаниями стоит задача-максимум: усиливать позиции, так как и консолидация может произойти неожиданно. Антон Титов считает «Монро» эффективной компанией, поскольку она имеет устойчиво высокие показатели выручки на квадратный метр. Именно это дает ей серьезные преимущества. «У «Монро» есть широкая аудитория постоянных покупателей с высоким уровнем лояльности. Обувной рынок достаточно разнообразный, поэтому любая стратегия хороша», — продолжает он.

Кризис как трамплин

Поскольку студенческие годы Олега Маслова, как и многих успешных сегодня предпринимателей, пришлись на 90‑е, он с первых же курсов института начал понимать, что наступило то время, в которое можно надеяться только на себя.

Полтора года он работал по найму в коммерческой фирме. «Мы гоняли из Владивостока бэушные японские машины, а туда отправляли лес», — вспоминает Маслов. Набравшись опыта в коммерческой деятельности, студент решил, что пора начинать свое дело и выбрал для себя торговлю обувью.

«В торговле обувью конкуренция была очень слабая, и при нормальной команде, при правильных целях было очень легко достигать результатов, — рассказывает он. — Сейчас, конечно, ситуация другая: гораздо сложнее зайти в такую устоявшуюся отрасль, где уже все основные места заняты. Если нет суперидеи, либо если рынок новый, то, конечно, ворваться так, как мы тогда, практически нереально».

«Конкуренция сейчас идет по всем направлениям, и она усиливается. Если брать десяток крупнейших обувных розничных компаний, то мы видим, что улучшается и качество обслуживания, и организация магазинов, меняется качество обуви, и все это происходит из‑за усиления конкуренции — у людей есть выбор. Компании все больше ориентируются на европейские стандарты, в том числе и при разработке новых коллекций. Что касается «Монро», то эта компания очень сильная, и она остается одним из лидеров обувного рынка России», — говорит Антон Титов.

Компании удалось взлететь буквально за первый год. Олег Маслов объясняет это отсутствием конкуренции и его директорским чутьем, которое в кризис 1998‑го подсказывало, что не следует впадать в панику, а надо просто продолжать делать свою работу. Бизнесмен всегда опирался на принцип «нет нерешаемых задач», и установка в коллективе всегда была такой: «Мы можем все».

Также одним из секретов успеха оказалось грамотное планирование, приемлемые для покупателя на тот момент цены и подбор коллектива. Как признается Олег Маслов, он изначально не рассматривал вариант приема на работу людей, которые ищут себе место. Будущий директор понимал, что следует переманивать занятых людей, при деле, с большим опытом. Бизнесмену это удалось.

Задумать и совершить

Основным принципом в своей работе Олег Маслов считает целеполагание. «Нужно четко видеть свою роль в бизнесе и строить цели на долгосрочный период. Я строю на год — это оптимальнее, а потом надо все пересматривать. Годовые цели нужно разбивать на полугодия, потом смотреть, какие из них самые ближайшие, строить планы работы на месяц, так, чтобы на каждую неделю были конкретные задачи, а в конце недели у тебя должен быть результат», — делится опытом бизнесмен.

Каждый день Маслов тратит определенное количество времени на спорт и на занятия с сыном, приучая, очевидно, и семью к четкому планированию своего дня и постановке конкретных целей. Сотрудники компании «Монро» тоже, под чутким руководством директора, учатся планировать свой рабочий день так, чтобы уходить ровно в 17.00 и не оставлять незавершенных дел. Уже много лет Маслов работает именно по такой схеме, фиксируя все достижения и ошибки, и, как он сам утверждает, это значительно повышает его эффективность.

Формируя новые цели на предстоящий год, Олег Маслов дает прогнозы относительно дальнейшего развития своей отрасли. Первый — конкуренция будет ужесточаться, произойдет укрупнение игроков и сокращение количества участников рынка. Второй — в крупных городах, таких как Новосибирск, обувной ритейл продолжит перемещаться в торговые центры. Третий  — обувь будут покупать на более короткий срок, а значит, при покупке ориентироваться на цену, на распродажи.

По словам Антона Титова, ежегодно в России продается обуви на $25 млрд. Рынок продолжает расти, и он еще не консолидирован. «С учетом наших климатических особенностей, каждый человек должен покупать 5‑6 пар обуви в год. Но из‑за низкого уровня доходов населения пока продается только три пары на человека в год (а в 2009 г., в острой фазе кризиса, потребление падало до одной пары)», — объясняет он.

Рынок растет в том числе и потому, что покупатели из эконом‑сегмента переходят в среднеценовой сегмент. «Только сегмент дорогой обуви не восстановился после кризиса. В целом, обувной рынок вышел на докризисные показатели еще в 2011‑2012 гг., его прирост составил 10‑12%. И такие темпы роста сохранятся в ближайшие три‑пять лет», — считает Антон Титов.

В планах «Монро» на этот год — выделить в отдельное направление марку «М‑25», ориентированную на активную молодежь. Маслов объясняет рождение этой идеи тем, что в последнее время заметил — в продажах снижается доля молодежной обуви. Олег уверен, что благодаря ценам и ассортименту, новое направление хорошо впишется в уже существующий ассортимент и укрепит конкуренцию «Монро» и с местными, и с федеральными компаниями.

Юлия Катковская

Досье

Олег Маслов, владелец компании «Монро»

Родился в марте 1971 г. в Новокузнецке

Образование:

в 1995 г. окончил экономический факультет Московского института управления и права

Карьера:

1995-1996 гг.  — специалист отдела снабжения компании «Телец»

1996-1999 гг. — частный предприниматель и директор «Италтрейд компани»

1999-2001 гг. — директор компании «Мега-трейд»

С 2001 г. — директор группы торговых компаний «Монро»