Как развивать большие проекты в кризис: 6 советов

Предприниматель признается: раньше (до кризиса) можно было развивать бизнес, не задумываясь об том, насколько эффективны отдельно взятые направления. Наличие крупных заказчиков, внешних инвестиций, отсутствие жесткой отчетности и поддержка со стороны госструктур действовали расслабляющее. Но кризис, говорит Олег Губка, «многих заставил взглянуть на расходы по-новому, в том числе и нашу компанию».

«Первое, что мы сделали, — расставили приоритеты. Наш основной бизнес состоит в разработке трех программных продуктов: PKI (управление криптографической инфраструктурой), IDM (управление доступом к информационным системам) и SSO (организация единого входа в приложения предприятий). Наибольшим спросом всегда пользовался программный модуль Avanpost PKI. Он прост во внедрении (в среднем оно занимает один или два месяца) и при этом обеспечивает высокий возврат инвестиций. При расстановке приоритетов мы решили сделать ставку именно на это, самое успешное направление и сосредоточили основные силы на выпуске его новой версии», - приводит интернет-журнал «Секрет фирмы» слова Губки.

1. Изменение процесса релиз-менеджмента и независимый выпуск новых версий продуктов. Компания отказалась от годового планирования с ежеквартальным контролем, которое использовалось раньше, и выбрала полугодовой вариант. Он подразумевает планирование конкретного перечня задач на краткосрочный период в один-два месяца. Это позволило оперативно вносить коррективы в процесс разработки и выпуска.

2. Перераспределение ресурсов - следующий шаг.

«Основные силы, как я уже сказал, были задействованы в работе над новым релизом Avanpost PKI. Система IDM получила второй приоритет, а от запланированного ранее выпуска новой версии SSO было решено отказаться вовсе».

3. Растановка приоритетов и определение функциональных требований к продукту. Основным критерием стали пожелания заказчиков: мы классифицировали их по нашим собственным представлениям о практической целесообразности.

«На мой взгляд, это вообще универсальное правило — в кризис следует в первую очередь ориентироваться на мнения клиентов, партнеров и сотрудников, отвечающих за продажи».

4. Отбор требований, которые необходимы заказчикам. Требования, которые были наиболее просты в реализации, был присвоен приоритет, и они были реализованы в первую очередь.

«Можно сказать, что мы подчинились закону Парето, согласно которому 20% усилий дают 80% результатов. С точки зрения количества реализуемых требований получилось значительно больше, чем 20%, но такой подход дал нам возможность вынести «эксклюзивный» функционал в следующие релизы — без значительных потерь для потенциальных проектов».

5. Создание рабочей группы стало еще одним важным решением в процессе выпуска нового продукта. В состав группы вошли руководители технического блока и сотрудники компании, отвечающие за работу с заказчиками.

«Как правило, именно эти люди являются первой линией во взаимодействии с клиентами и получают в том числе неформальный отзыв о работе продукта и компании в целом. Смешивая разработчиков и сейлзов, вы, во-первых, получаете возможность учитывать пожелания заказчиков, высказанные неофициально, во-вторых, снижаете риск того, что в дальнейшем сотрудники коммерческого звена будут противодействовать продвижению нового продукта (а такое бывает), повышая их корпоративную лояльность».

6. Разделение выпуска продукта на несколько этапов:

- презентация демо-версии с базовым функционалом

- стендовая версия с основными возможностями для пилотного тестирования

- «релизный» вариант продукта с полным функционалом и дистрибутивом.

Итог: ожидания заказчиков разделены по времени, а компания получила возможность работать над устранением ошибок до официального релиза и выдержала запланированные сроки его выпуска.