Кейс: «Учить или не учить»

Директор компании решает вопрос организации системы обучения персонала. Его не вполне удовлетворяет уровень образовательных программ, и он сомневается в эффективности систематического обучения работников. Сознавая, что учеба — часть системы мотивации, директор хочет добиться, чтобы сотрудники, повысившие квалификацию за счет фирмы, не уходили в другие компании.

ДЕЙСТВУЮЩИЕ ЛИЦА

Николай Сходняк - генеральный директор

 Юлия Белоусова - Маркетолог

 Алексей Носырев - коммерческий директор

 Инна Гладышева - начальник отдела продаж

 Максим Думкин - экс-начальник отдела продаж

ДОСЬЕ

«Любо-Дорого & Ко» — компания численностью 100 человек на стадии бурного роста. Недавно открыла свое производство, сбыт включает оптовый отдел и розницу (два собственных магазина). У фирмы есть сервисный центр, обслуживающий основной продукт — ТОВУС.

ТОВУС — универсальный продукт (название образовано от сокращения «товар-услуга»), спозиционированный как на частного, так и на корпоративного клиента.

**********************************************************************************************************************************************

 Решение предыдущей серии

Николай Сходняк потребовал от Татьяны Шумилиной план кадровых преобразований. Он распорядился создать в каждом подразделении рабочие группы, перед которыми Шумилина должна поставить цели изменений и объяснить их суть: менеджмент должен предложить варианты решения этих задач. Директор объявил сотрудникам, что HR проводила эксперимент в рамках проекта реорганизации кадрового менеджмента и официально присвоил Шумилиной статус руководителя этого проекта со всеми полагающимися полномочиями.

 ************************************************************************************************************************************************

На третий раз пересчитав рыбок в аквариуме, Николай Сходняк так и не обнаружил маленького неончика. «Спит или сдох», — решил шеф «Любо-Дорого & Ко» и встал из-за стола, чтобы удостовериться в правильности выводов. Наблюдение за живностью, растворенной в воде за стеклом, про себя он называл скородумкой. Как только «голова переставала варить мозг» (а состояние бессмыслия Николаю было отвратительно), он переводил взгляд с лэптопа или разложенных по столу бумаг на светящийся зеленый куб. Оптическое искажение внутреннего пространства аквариума толстыми стеклянными стенками приятно кружило голову, рыбки успокаивающе мерили отведенный им объем, и вслед за ними в сознание начинали вплывать нужные для работы мысли.

Выяснить причину пропажи неончика Сходняк так и не сумел: появление в кабинете Юлии Белоусовой усадило его в кресло.

— Николай Евгеньевич, позвольте вас отвлечь приватным разговором, — церемонно начала маркетолог.

— Что ж, извольте, — поддержал заданный тон Сходняк и пригласил барышню сесть.

— Наклевывается одна очень полезная для нас образовательная программа по брендингу. Четыре дня, несколько гуру маркетинга, куча спецов-практиков из федеральных компаний — Москва, Питер, наши. Хорошее такое ассорти семинаров и тренингов.

— И что? — преамбула ничего хорошего не обещала, и Сходняк применил проверенный прием «непротивления злу насилием»: сжал губы и начал выражаться односложно.

— Мы ведь собираемся делать ТОВУС-премиум, этот продукт, как никакой другой, нуждается в построении бренда. Вы умеете это делать? Я тоже нет — вот и научусь. Николай Евгеньевич, отправьте на курсы! Хочу пользу приносить!

Не дождавшись, пока Юля скатится в патетику, Сходняк выяснил цену учебы и уверился, что Белоусова никого другого, кроме «Любо-Дорого & Ко», плательщиком и не представляет — настолько ей была очевидна гипотетическая польза, которую принесет компании повысивший квалификацию специалист.

— Юля, думаешь, консультанты на уникальном опыте программы строят? Ха! Собирают таких вот энергичных лопухов, дают кейс — из каждого выжимают пару решений и одну сопутствующую проблему. Потом этот ворох переносят на другую аудиторию, обогащают решениями и т. д., несколько циклов. Получается содержание программы, которую потом мне и продают. Чудес не бывает, и лучший учитель — твой, Юлечка, опыт, которого будет достаточно. Добавив к нему пару книг и десяток журнальных статей, можно сделать основу любому бренду.

Белоусова поерзала на стуле, покрутила на пальце резное кольцо, подаренное Семеряковым, прикоснулась пальцами к вискам, но так и не нашлась, что возразить Сходняку.

Он же примирительно закончил беседу:

— Я вижу, как ты хочешь пойти на эту учебу: семинар престижный, соберутся не последние люди в профессиональной среде, качественное общение, выход в свет — все понимаю. Сегодня обучение — способ поощрить. Но я хочу, чтоб ты не питала иллюзий о прикладной полезности такого мероприятия и не убеждала меня. Давай разойдемся и подумаем, насколько тебе нужна встреча с гастролирующими звездами маркетинга и как нам обставить ее ко взаимному удовольствию.

Как только Юля ушла, Сходняк опять уставился в аквариум — он вспоминал, как сам недавно ходил на семинар по стратегическому менеджменту, рекомендованный другом, с которым он когда-то поделился проблемами организации сессии планирования. Говорят, семинар был хорошим, но сам Сходняк пользы от обучения не почувствовал. Что-то показалось нереальным, что-то наивным, что-то заумным. А вот разговоры в фойе с другими слушателями были полезнее. Познакомился с такими же, как он, людьми, послушал, как они справляются с проблемами в своих компаниях, подцепил пару простых, но эффективных идей по строительству филиальной сети — это был главный улов с учебы. Вот Сходняк и думал, как бы объяснить Юлии, что ценная профинформация находится за пределами стен конференц-залов. Внезапно мысль опять унеслась к пропавшему неончику и даже преобразовалась в мускульное напряжение, приподнявшее Николая с кресла. Через секунду он был возвращен на место телефонным звонком Носырева. Ответив на рабочие вопросы, Сходняк попросил Алексея зайти «на пару фраз».

— Леш, что с обучением будем делать — опять пошла волна, не знаю, кто уж там ее гонит, но все хотят учиться. Вчера Инна приходила — продавцам нужен новый тренинг. Карпатская бухгалтеров под ружье ставит и… эшелонами… к аудиторам.

— А в чем проблема? Учеба — дело полезное.

— Сам-то почему не учишься? — подмигнул Сходняк.

— Вы же видите, мне некогда, — Алексей Носырев за время работы в компании ходил учиться два или три раза, когда прижимало. А так предпочитал не тратить время на учебу.

— Полезное… — Сходняк взял паузу, чтобы придать лицу язвительное и вместе с тем кислое выражение. — Только мы с этой пользой сидим, как дураки с помытой шеей. Вспомни Думкина: он мне залепил за полгода до того, как ушел работать к «лесному» родственнику: «Мои компетенции, Николай Евгеньевич, существенно выросли за последнее время, и теперь мне кажется, что моя работа неадекватно вознаграждена». А почему они выросли? Да потому, что мы его зеленого взяли, дали опыта набраться да еще выучили за свой счет.

— Нам нужен был начальник отдела продаж — мы его вырастили, и неплохого. Деньги, которые в него вложили, он отработал, — возразил шефу Носырев. — А то, что под конец стал права качать и денег просить, — это издержки…

— Но ведь ушел! — Сходняк рубанул воздух ладонью. — Ушел с практическим опытом. Денег чуть больше предложили — и ушел. А сколько уходило продавцов, бухгалтеров, производственников, айтишников! Они учились, мы платили, а кто-то другой пользуется.

— Николай Евгеньевич, это неизбежно. Любой наемник стремится повысить личную капитализацию, чтобы дороже продать себя на рынке. Если его в фирме держат только деньги, рано или поздно он уйдет. Надо с мотивацией работать. А не учить нельзя — велик риск отстать. Те же продавцы проиграют конкурентам, которых научили языком молоть, пусть даже бездумно и на автомате.

— Леша, я только что Юле говорил и тебе говорю, что мыслящему человеку учеба, какую тут предлагают, не нужна, ну разве что в плане новинок законодательства. Ну сам согласись… А если ты не впитываешь информацию, которой вокруг полно, учи тебя, не учи — толку ноль.

— Вас от Юли так растрясло по поводу учебы? — ухмыльнулся Носырев.

— Из-за нее тоже. Девушка толковая — надо ее воспитывать на реальных примерах, а не на семинары отправлять, чтобы ей про капитализацию рассказывали. Молодая, смутят ее, и уйдет она из фирмы.

— А вы что предлагаете? Не пускать? Она не поймет, обидится и опять-таки уйдет: учеба для нее — один из мотивов работы в «Любо-Дорого & Ко». Ее ведь не обяжешь отработать у нас какой-то срок. Крепостное право отменили в 1861 г. Пополам с сотрудником оплачивать? Ну Юля скрипя раскошелится, а рядовые менеджеры нет: для них учеба — не предмет первой необходимости. Какие еще варианты?

— Да не знаю я! Зачем бы я с тобой разговаривал? — Сходняк резко поднялся, подошел к аквариуму и начал заглядывать в него с разных сторон. — Смотри-ка, Леш, а неончик-то живой!!! Только под лист забился, трясет его как-то, да и хвост поредел. Заболел что ли?

Как Николаю Сходняку построить в «Любо-Дорого & Ко» систему обучения, чтобы она стала полноценной мотивационной частью, способствовала профессиональному росту сотрудников, а фирма была застрахована от неэффективных инвестиций в обучение работника?

 ************************************************************************************************************************************************

Марина Кузнецова
руководитель отдела персонала компании «БФК»
 В основе системы обучения персонала должен лежать принцип инвестиционного проекта. Затраты на обучение — это инвестиции, которые должны приносить доход. Первый этап — это определение потребности. Конечно, желание сотрудника не может быть единственным поводом вкладывать в него деньги. Необходимо оценить уровень компетенций этого сотрудника, его лояльность к компании, после этого можно сделать вывод о необходимости обучения. После чего рассматриваются различные пути повышения той или иной компетенции: это могут быть консультации и стажировки у более опытных коллег, чтение специализированной литературы, тренинги и т.д. Наиболее затратным является внешнее обучение, но в этом случае результат от обучения прогнозируем — это может быть увеличение объемов продаж, увеличение производительности, расширение профессиональных навыков. Одним из эффектов можно считать повышение лояльности к компании и, как следствие, снижение уровня текучести кадров, хотя рассчитать этот показатель сложно. После того как принято решение, что вложение средств в обучение целесообразно, важно обсудить с сотрудником важные моменты, определив цели его обучения и результаты, ожидаемые от него. А непосредственный руководитель контролирует результаты работы сотрудника после его обучения, в соответствии с поставленными целями.

Светлана Сигневич
директор центра «Суперкадры»
 Любая система обучения в компании должна быть построена на реальных потребностях и «оцифрованных» целях. Как раз этого в «Любо-Дорого & Ко» не наблюдаю. Сходняку придется сделать несколько «фотографий» своей компании. Первая фотография «до»: она должна описывать настоящее: сложности, проблемы, жалобы клиентов, а также профессиональный уровень сотрудников и их истинную мотивацию к работе. Вторая фотография «после»: конкретизирует желаемое будущее и цели: увлечение объемов продаж, изменения в поведении, достижение конкретных результатов. И третья — «фотография тренера», который может решить поставленные задачи. Здесь описываются критерии и требования к исполнителю. При выборе тренера надо обращать внимание на его опыт , на то, каких результатов достигали компании после организации обучения сотрудников. В процессе «фотографирования» Сходняку должны помогать и сотрудники, и, возможно, тренеры-консультанты. Мало сформировать схему обучения, выбрать тренеров. Для получения результата важна система внедрения полученных знаний и система контроля. Иначе любое обучение будет из серии «не повредит, но и не поможет». Измерить финансовый показатель возврата на инвестиции в обучение (ROI) поможет методика Джека Филипса. Надо помнить, что обучение напрямую влияет на увеличение продуктивности бизнеса.

Дмитрий Сергеев
член совета директоров COO of Next Media Group
 Подход, когда руководитель боится обучать сотрудников, потому что они станут умнее и уйдут на другую работу, — ущербный. Корень проблем в «Любо-Дорого & Ко» — отсутствие мотивационных схем. Cходняку следует разобраться в причинах текучести кадров. К примеру, менеджеры по продажам чаще уходят, когда их не устраивает финансовая мотивация. Обучение — один из способов ее повысить. Рекомендую привязать возможность посещения семинаров к выполнению ежемесячного плана. Например, выполнив план по продажам на 95%, менеджер сможет за счет компании обучаться не менее двух раз в год. Можно оплачивать обучение только сотрудникам, проработавшим не менее полугода в компании. Cтоит организовать внутренние тренинги и использовать знания опытных сотрудников. Например, предложить тем, кто уже проходил оплачиваемое обучение, делиться опытом со своими коллегами. Это позволит, во-первых, понимать, насколько полученные знания отложились в памяти сотрудника, а во-вторых, минимизировать затраты: вряд ли кто-то захочет пойти на аналогичные курсы, получив «выжимку» их содержания от своего коллеги. В своей компании мы пошли по пути организации собственных семинаров. Проводим на коммерческой основе для сторонних компаний, но семинары посещают и наши сотрудники. Таким образом, происходит обмен опытом между компаниями, но и между сотрудниками Next Media Group.