«Книга написана сухо, что отличает её от современной бизнес-литературы». Обзор

Консультант по управлению, эксперт КГ «Управленческая практика» Олег Руденко

Знаменитая книга Рэймонда Мередита Белбина — «Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач» — была написана в конце 1970-х годов. За пятьдесят лет многое в способах ведения бизнеса изменилось. Новые средства связи стали причиной серьезных трансформаций в деловых и личных коммуникациях. Но люди остаются людьми. Они рождаются, учатся, работают, покупают товары, потребляют услуги, создают компании и формируют команды. Обсудим, насколько сегодня актуальны выводы Белбина.

Книга написана достаточно сухо, что отличает её от современной бизнес-литературы. Сегодня о менеджменте, командах и управлении эффективностью пишут эмоционально, драматично, часто используя сторителлинг. У Белбина же всё строго и академично: вот какие исследования на протяжении многих лет мы проводили, вот такие выводы получили, вот так их интерпретируем, а так — перепроверяем и т.д.

Он скуп на рекомендации, что для современного читателя непривычно. Сегодня многие авторы строят тексты исключительно на своих рекомендациях, уделяя внимание тому, как правильно им следовать. В то же время они не утруждают себя объяснением и обоснованием, откуда рекомендации берутся; не анализируют, решают ли те причину проблем. Белбин же любую гипотезу о комбинации и взаимовлиянии ролей в команде скрупулезно проверяет и перепроверяет, не оставляя читателю шанса сомневаться в глубине проработки темы.

Описывать подробно саму теорию не вижу смысла. Её суть заключается в том, что, по мнению автора, существуют типичные проявляемые в совместной работе командные роли, комбинация которых по-разному влияет на эффективность и результативность команды. К ним относятся: Рабочая пчёлка, Руководитель, Мотиватор, Генератор идей, Снабженец, Аналитик, Вдохновитель, Контролер. Роль специалиста — эксперта в вопросе или теме, в которой собственно и достигает результат команда — Белбин не рассматривает. Как правило, одному человеку соответствует одна-две типичные командные роли, но некоторые могут эффективно выполнять до четырех. Все роли и выполняемые носителями функции отличаются, но необходимы для достижения баланса эффективности и результативности работы команды.

Изучая работу команд, Белбин и его коллеги выявили следующую закономерность. Почти все команды, члены которых имели высокий уровень интеллекта, не занимали первых позиций в командных игровых тренингах или вообще не доходили до конца игры. Речь идёт о командах типа «Аполлон» (от названия лунной программы). Их участники либо не могли договориться в силу своих амбиций и критичности, соответственно, не могли начать нормально функционировать; либо были настолько толерантны друг к другу, что принимали непроверенные решения без соответствующей критической оценки. В обоих случаях команда приходила к посредственному результату. Белбин начал искать его причины. Постепенно для исследователей открывались и оформлялись разные командные роли, становились понятными отличающиеся результаты работы команд с несовпадающими комбинациями ролей. Надо сказать, что сегодня никто уже даже не пытается создать команды из одних только гениев, понимая, с какими трудностями она столкнется.

На основании проведенных исследований Белбин с коллегами сделал ряд выводов. Во-первых, участникам команд стоит проходить тесты по самоидентификации командных ролей. Это позволяет эффективнее взаимодействовать внутри команды. Как следствие, достигать лучших результатов.

Во-вторых, оптимальный размер команды — шесть человек. В книге подробно рассказывается о сильных и слабых сторонах команд от 3 до 10 человек; даются объяснения, как меняется уровень доверия, способность управлять группой и креативность результата.

В-третьих, как правило, неэффективными командами являются те, в которых большинство участников имеют одинаковые роли. Такие команды или «бурлят», или стоят на месте, доказывая друг другу свою позицию. Другими словами, допускать однообразия ролей в команде не стоит.

И наконец, необходимо внимательно подходить к формированию команды: тратить на этот процесс достаточно времени, определяя и согласовывая цели участников, предлагая им возможность присмотреться и притереться друг к другу.

Десять-пятнадцать лет назад модель и тест Белбина были достаточно популярны и востребованы в нашей стране среди руководителей, развивающих команды. Вспоминаю себя. В 30 лет, имея за плечами пятилетний опыт управления, я, скажем, прозрел, когда сам прошел тестирование и соотнес результаты модели с реальной практикой. Стали очевидными новые причинно-следственные связи, которые дали дополнительное пространство для управленческих решений.

Сегодня молодые руководители, делая первые управленческие шаги, не всегда в процессе обучения и становления могут получить «прививку Белбином». Другие, более популярные, авторы вытеснили его модель. Что не вполне заслуженно. На мой взгляд, результаты его исследований — это базовые знания, необходимые для эффективной командной работы. Не стоит забывать, что количество генераторов идей и аналитиков среди поколений Y и Z увеличилось, а вот рабочих пчелок и контролеров (доводящих до конца) — уменьшилось. Поэтому каждому члену команды необходимо понимать, в чем и как он может достичь лучшего результата для своей команды.

Мне кажется, что компаниям, чья основная ценность потребительского и клиентского продукта создаётся в командах, стоит на этапе адаптации выдавать новым сотрудникам вместе с памяткой о том, как настраивать почту, ещё и тест Белбина для самоидентификации командной роли. Вреда не принесёт точно, а вот пользу — может.