Команда — это не коллектив друзей. Новосибирские директора — об управлении

Управленческая команда: правда или миф? Такова была тема нового заседания Клуба Директоров, на котором руководители новосибирских компаний и тренеры обсудили вопросы взаимодействия между сотрудниками в успешной компании — каким оно должно быть, чтобы назвать компанию успешной по праву?

Спикерами мероприятия стали бизнес-тренер, коуч, фасилитатор, эксперт по продажам, клиентскому сервису и управленческой эффективности Юлия Евсеева и кандидат психологических наук, руководитель «Школы Корпоративного Тренинга», автор бестселлера «Наука побеждать, Менеджмент по-Суворовски» Вячеслав Летуновский (видеоспич).

Экспертами выступили независимый консультант управления производством и производственной логистикой коммерческих организаций, ведущий эксперт по развитию производства предприятий оборонно-промышленного комплекса в НИЦ ОПК Михаил Шерман; владелец и директор торгово-сервисной компании «Дело вкуса» Владимир Тонконог; вице-президент — управляющий филиалом Банка ГПБ (АО) «Западно-Сибирский» Намжил Урбанаев.

Команда — это всегда доверие и информационная открытость, и если этого нет, то у вас не команда, а иллюзия, заявила Юлия Евсеева в начале своего выступления. Спикер дала такое определение управленческой команде: это группа влиятельных лиц компании, созданная на длительное или краткое время для помощи собственнику/топ-менеджеру в принятии и реализации решений, касающихся деятельности всей компании.

Или же это группа менеджеров и специалистов, которые разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности, обладают взаимодополняющими знаниями и умениями, ориентированы на общий результат и принимают на себя ответственность за его достижение.

И нужна такая команда, по мнению Юлии Евсеевой, в те моменты, когда резко возрастает скорость изменения внешней среды, и появляется необходимость быстро на них реагировать. Кроме того, это необходимо при снижении эффективности единоличных решений или когда, например, отцы-основатели отходят от оперативного управления.

Одна из ошибок, которые совершают руководители, создающие такую команду, согласно экспертному мнению бизнес-тренера, это создание «звездной команды»: сборная из лучших сотрудников и управленцев никогда не будет работать эффективно, так как каждый будет тянуть одеяло на себя, предупредила Юлия Евсеева.

К этому же списку «прилагаются» и другие риски, например, увеличение времени обсуждения и решения проблем; неготовность первого лица компании к работе в команде; нетолерантность к некомандным членам команды, что может привести к потере некомандных экспертов; борьба между «старичками» и «новичками» в команде.

Важно помнить, помимо прочего, что у создания управленческой команды есть и положительные стороны: этот инструмент повышает качество управленческих решений (за счет синергии), управляемость компании (так как все исполняют свои же решения, а не чужие); улучшает кроссфункциональное взаимодействие; уменьшает возможность манипулирования первым руководителем со стороны подчиненных; повышает ответственность и мотивацию руководителей, работающих в составе команды.

Необходимо также держать во внимании то, что команде необходим баланс ролей ее участников. Эффективная управленческая команда должна включать в себя реализатора (исполнителя), координатора (председателя), мотиватора (тот, кто приводит в действие), генератора идей (мыслителя), разведчика (исследователя ресурсов), аналитика (вдохновителя) и контролера (доводчика).

После выступления Юлии Евсеевой своим мнением поделился эксперт Намжил Урбанаев:

На мой взгляд, в команде, помимо доверия, важен еще такой компонент, как уважение. Команда — это не коллектив друзей, не клуб по интересам, у нее есть четкая задача, которая должна быть выполнена. И ее ставит либо руководитель, либо собственник. И нужно понимать, что команда в любом случае подкрепляется человеком, который принимает окончательное решение, и она подбирается под выполнение задач — либо конкретных, с конкретными сроками, либо длительных, процессных. Исходя из этого видения, на мой взгляд, роль руководителя здесь определяющая: как он видит достижение цели, какими силами, средствами и людьми в коллективе — такую команду и подбирает. И еще очень важен такой момент: люди, работающие в команде, могут как дружить, так и не дружить, но в любом случае эффективная команда — это всегда некий компромисс между людьми. Сильные управленцы, которые работают в больших иерархических структурах, в любом случае подбирают отдельные команды под решение конкретных задач. И здесь важно, чтобы люди, которые находятся среди топов, четко понимали, какие задачи они решают, и какие отношения у них должны быть внутри именно этой конкретной команды. Это всегда компромисс, участники команды должны разделять общие ценности, на чем и строится ее успех.

Следом высказался Владимир Тонконог:

Откуда пришло слово «команда»? Из спорта. В спорте (например, если взять футбол) все просто: есть определенные правила игры, которые все принимают, есть цель, которую нужно достичь, и есть стратегия, по которой нужно сформировать команду. Сначала идет распределение ролей — кто-то команду тренирует, кто-то стоит на воротах, кто-то – в нападении и т.д. Так и в бизнесе: есть какая-то цель со своими «правилами игры», то есть ценностями, под которые и подбирается команда. И эти ценности, как правило, задает владелец или руководитель компании, и уже он собирает вокруг себя или отдельно от себя тех, кто их разделяет. И именно этой команде, которая объединена ценностями, комфортно взаимодействовать в коллективе: им понятны правила игры, цели, и они действуют. А еще важно помнить, что люди становятся командой тогда, когда они не боятся своих слабостей, когда они открыты друг другу и доверяют членам команды, зная, что их принимают такими, какие они есть. Потому что тогда они расслабляются и начинают больше думать об общей цели, нежели о стратегии собственного поведения.

Михаил Шерман согласился с экспертами и добавил, что не стоит увлекаться тем, как устроены команды внутри, потому что они решают некие внешние задачи.

Целей создания команды существует две. Первая — это решение процессных задач, которые собственник или руководитель предприятия просто делегирует команде. В этом случае как раз и реализуется риск того, что руководитель будет «тянуть одеяло на себя» и указывать, как нужно делать, забывая о том, что он член команды — такой же, как и остальные. Вторая цель — это прорыв, для которого нужна «проектная» команда. Такие команды менее комфортны для собственника и даже принципиально дискомфортны — собственник намеренно идет на то, чтобы привлекать из рынка или вытаскивать из своего предприятия людей, которые могут реализовать нужную ему задачу. Такая команда «расстрельная». Люди, которые в «прорывных» командах достигали успеха, в 90% случаев не оставались в компаниях, на которые работали. Важно всегда помнить, под какую задачу создается команда, потому что принципы формирования будут разными. 

Еще одним спикером мероприятия стал Вячеслав Летуновский, представивший необычную точку зрения на формирование команды, описав суворовский подход:

Почему Суворов интересен как полководец? Он не просто не потерпел ни одного поражения, он дал более 60 сражений и все их выиграл с «разгромным счетом» для противника. Все задачи, за которые он брался, он выполнял блестяще, если ему не мешали императоры, дававшие нерациональные приказы. Еще одна причина, по которой я обращаюсь к Суворову — это то, что он как никто знал и понимал русскую душу. Он знал, как управлять именно русским человеком. Армия для Суворова была живым организмом, в котором царили конкретные ценности. Он блестяще выполнял не только военные задачи, но и целый ряд гражданских проектов.

Все это, по мнению спикера, полководцу удавалось потому, что он подбирал людей только тех, которые разделяли общие ценности — совестливых и верных. У Суворова были целые механизмы подбора и проверки людей, все проходили строгий отбор, и люди, не соответствовавшие общим ценностям российской армии того времени, никаким образом в нее не попадали. Именно это помогало полководцу каждый раз побеждать.

Это есть уникальный пример эффективного управления командой, по мнению Вячеслава Летуновского. Спикер отметил три основных фактора, благодаря которым стратегии Суворова работали:

— Родительский стиль управления: каждый начальник в армии был родным отцом для своих подчиненных; требования самостоятельного принятия решений начальниками в зависимости от ситуаций в бою; базовый принцип: служба и дружба — это не пересекающиеся линии;

— Вера. Не только религиозная, но и онтологическая: Суворов всегда верил в успешность исхода дела и распространял эту веру на остальных;

— Честь, нравственность и достоинство.

По итогам обсуждения участники Клуба Директоров сошлись на том, что для каждой команды верна своя стратегия управления, однако принципы формирования всегда одни — команда должна разделять общие ценности и решать общую задачу.