«Любо-Дорого & Ко» нужна стратегия развития. Новый бизнес-кейс от «Любо-Дорого & Ко» и его решения

В рубрике «Менеджмент/Решение» топ-менеджеры вымышленной компании «Любо-Дорого & Ко» решают типичные для современных управленцев проблемы: как выбрать одного преемника и не обидеть других претендентов, какую систему мотивации предпочесть, что делать, если ключевой сотрудник начал вести торг etc. Эксперты рубрики —
менеджеры местных компаний — предлагают свое решение. У вас есть возможность повлиять на развитие сюжета, предложив ваш вариант на www.dk.ru

ДОСЬЕ

«Любо-Дорого & Ко» — компания численностью 100 человек на стадии бурного роста. Недавно открыла свое производство, сбыт включает оптовый отдел и розницу (два собственных магазина). У компании есть сервисный центр, обслуживающий основной продукт — ТОВУС.

ТОВУС — универсальный продукт (название образовано от сокращения «товар-услуга»), спозиционированный как на частного, так и на корпоративного клиента.

ДЕЙСТВУЮЩИЕ ЛИЦА

Николай Сходняк - генеральный директор

Алексей Носырев - коммерческий директор

Степан Залесов - директор по производству

Наталья Карпатская - финансовый директор

Игорь Семеряков - специалист по продажам

Юлия Белоусова - маркетолог

Решение предыдущей серии

Инна Гладышева повышена до замначальника по сбыту — она возглавит отдел продаж, когда Максим Думкин передаст ей дела и уволится. Игорь Семеряков возведен в ранг эксперта по продажам, ему предоставлен отдельный кабинет и личный делопроизводитель. Семеряков принимает участие в выработке ключевых решений совместно с директоратом «Любо-Дорого & Ко»

 *************************************************************************************************************************

«Давай, давай, дава-а-ай!!!» — стонал Николай, поворачивая ключ в замке зажигания. С пятой попытки машина завелась, и через 15 минут директор уже входил в кабинет, где его ждали подчиненные.

«Летом к ним в контору заехал, а они по коридору на скейтборде катаются — нормальные ребята, не забыченные, с ними можно договариваться…» — Игорь напористо убеждал в чем-то Носырева, а тот, откинувшись в кресле, молчал. Женщины — финансовый директор Наталья Сергеевна и маркетолог Юля — тихо беседовали, повернувшись к окну, а Степан Залесов, начальник по производству, не без удовольствия разглядывал дам с тыла.

— Привет участникам! Простите мое опоздание — пробки нереальные, все как взбесились…

Менеджеры разом переключили свое внимание на шефа и сдержанно поздоровались.

— Я думаю, вы понимаете, зачем собрались.

Сходняк вкратце напомнил, что в 2005 г . «Любо-Дорого & Ко» выросла на 30%, но во многом этот рост был обусловлен появлением собственного производства ТОВУСа. Теперь надо понять, каким станет 2006-й, а лучше и 2007-й…

— Из Екатеринбурга мы почти все выжали: за четыре года — 30% рынка, конкуренты — мелочь. Нужно удерживать долю, не давать остальным развиваться, ценой давить, если надо… — Носырев говорил нарочито безразлично, изменяя своей манере артикулировать слова.

Сходняк понимал: Алексею до смерти хочется, чтобы компания все силы бросила на Челябинск и он стал бы распорядителем будущих приоритетов.

— Ничего подобного, — прервал Алексея Семеряков. — Здесь мы можем взять больше, просто продавцы успокоились: стабильные клиенты, хорошие объемы... И цену нельзя опускать, наоборот, лояльность скидками покупать стремно: у нас нормальный продукт, хороший сервис… Вот если бы еще Степан Семенович во­время производил что нужно и сколько нужно…

— Гоша, ты сам продавать научись и своих научи, — скрипучим голосом отозвался завпроизводством. — А то, понимаешь, то аврал, то завал. Три месяца назад весь склад забит был, пока вы там… одно место чесали…

— Я вам не Гоша, электрика своего пьяного Гошей называйте, — огрызнулся Семеряков.

— Господа-товарищи, — Алексей Носырев примирительно развел руки. — Давайте свои частные недоразумения будете обсуждать за дверью. Работа в Екатеринбурге — дело техники. Нужно расширять рынок, идти в Челябинск, окучивать дистрибьюторов, оптовиков…

— Ага, они прям кинулись к нам. Выжмут все, пока условия сладкие, и выбросят, когда начнешь к нормальной работе приучать. Дилерам наплевать, чем торговать, они не двигают товар, а паразитируют на нем. Вспомни, чем это пару лет назад закончилось… — Игорь изо всех сил старался подчеркнуть свою значимость, ведь именно он в свое время переключил большинство клиентов, ранее покупавших ТОВУС у посредников, на отдел продаж «Любо-Дорого & Ко».

— Леша, ты что, уже придумал, как в Челябинск идти? — ехидно полюбопыт­ствовал Сходняк.

— Николай Евгеньевич, сами видите, какой тут геморрой. Вчера договорился с «А-Лигой»: они наш ТОВУС возьмут, а пермяков задвинут. Кстати, ваш знакомец помог, Сигизмунд, — он у них сейчас зам. зама по закупу. А план я пишу...

— Есть у кого еще мысли по Челябинску? — Сходняк прервал Носырева и обвел взглядом собрание.

— Можно я скажу?! — Юлия Белоусова в основном занималась рекламой и собирала статистику по рынку. Ее предложения редко воспринимались всерьез, поскольку работу маркетолога считали эфемерной. — Мы должны сделать ТОВУС-премиум, для верхнего потребительского сегмента. Я спрашивала у розницы — состоятельному покупателю серийный, средний продукт уже не нужен, надо добавить опций, подточить дизайн, чтобы дорого выглядело. Первыми премиум сделали немцы, у них он давно продается, сейчас уже Москва берет. Если включимся, никаких Челябинсков не надо — здесь все закрутится.

— Девочка, ты представляешь, что надо сделать, чтобы переналадить линию?! — воспламенился Залесов. — Мы на старый ТОВУС еще не все вкрутили… о чем ты вообще?! Премиум надо раскачивать по-другому, продавцы восстанут…

— Игорь прав, — заткнул коллегу Носырев. — В Челябинск нельзя с необкатанным продуктом идти…

Сходняк понял: мозговой штурм превратился в истерический междусобойчик, точнее, междуусобничек. Он зло и завороженно смотрел, как трое мужчин гасили одну девушку, периодически переключаясь с нее друг на друга. Отвернувшись, он встретился глазами с Натальей Карпатской, с самого начала не разомкнувшей ярко накрашенных серебристо-сиреневых губ. Финансовый директор встрепенулась и моментально вошла в разговор:

— Что вы тут устраиваете… Дилеры, Челябинск, премиум какой-то, болты невкрученные, допмотивация продавцов... Это же все сумасшедшие деньги! Миллионы! На нас кредиты висят за сырье, за склад, за магазины, с Нигматуллиным не рассчитались за производственную линию, а вы уже о новой говорите. У кого-то из вас деньги есть? У меня нет… и я не дам… откуда я возьму… все расписано. Правда, Николай Евгеньевич?

— Правда. Но надо поискать, вдруг найдем, — уже не таясь, прохохотал Сходняк.

Расценив благорасположение шефа как сигнал к наступлению, собрание вступило в перепалку с экономистом. Около часа поступали самые невероятные предложения, где «Любо-Дорого & Ко» возьмет деньги на проекты. Сходняк изредка записывал наиболее здравые идеи, но в основном размышлял, что он сделал не так и почему получился этот базар.

Когда менеджеры разошлись, небо за окном из голубого стало розовым. Николай оделся и вышел на улицу: он собирался забрать дочку из музыкальной школы и отвезти ее в «Молодежку»: накануне договорился, чтобы ее с подружками пустили попрыгать на батуте. После пятого поворота ключа в замке зажигания Сходняк с силой врезал правой рукой по рулю. Когда боль отпустила, он, с трудом перебирая большим пальцем, набрал в мобильнике номер диспетчерской и вызвал такси.

Как Николаю Сходняку сделать из менеджеров единомышленников по выработке стратегии? Что должен сделать директор, чтобы в следующий раз создать результативную сессию стратегического планирования?

***********************************************************************************************************
управляющий партнер консалтинговой группы «Лошков и Партнеры»
В «Любо-дорого» пытаются «плыть без ориентира», не понимая, что можно делать, а что нельзя. Топ-менеджеры Сходняка – «нормальные ребята», но каждый преследует свои личные цели и задачи, а это недопустимо. Проблема не в менеджерах, которые не могут внятно ответить на вопрос «что делать дальше?», а в руководителе, который собрал этих людей, но не смог определить вектор движения: для чего делать? Какая цель у компании? Чтобы изменить ситуацию, Сходняку нужно сформулировать перспективные цели компании, а затем оценить возможности по их достижению и определить оптимальную тактику. И на первом, и на втором этапе можно использовать технологию «мозгового штурма». Но нельзя в рамках одного собрания решать проблемы разного уровня. В данном случае именно это и произошло: одновременно решались стратегические и организационные вопросы. Сначала на первом мероприятии отвечаем на вопрос «Чего мы хотим достичь?», а уже на втором: «Как этой цели достичь быстрее и с наименьшими ресурсами?». А процесс обсуждения контролировать простым вопросом: а действительно это лучший путь к нашей цели? При этом основная цель компании должна быть командообразующей, мотивирующей и разделяться всеми сотрудниками. От менеджеров, которые не придерживаются целей компании и продолжают решать свои личные задачи, следует избавляться. Сходняк должен окружить себя соратниками, а не «паразитирующими» людьми.

Роман Петров
директор компании ITConstruct
 Cходняку необходимо определиться – либо его сотрудники участвуют в выработке стратегии, и он выслушивает все их идеи, и потом, на основе этих идей, создает стратегию развития, либо он сам генерирует идею, а его сотрудники уже находят средства реализации и «отшлифовывают» ее. Видно, что Николай Сходняк привык все решать сам и уже определился с направлением развития компании. Скорее всего, в «Любо-Дорого» практикуется второй вариант – когда во время мозгового штурма ищутся пути решения поставленной директором стратегической задачи. В таком случае для результативности совещания необходимо четко озвучивать реальные цели собрания; иметь представление о производственных, финансовых возможностях компании и ценовой политики; понимать структуру тех рынков, на которых компания работает. И главное – выслушивать все мнения, а потом взвешенно составлять из них модель развития в соответствии с заданной линией. В том случае, когда решение все же ищется на «мозговом штурме», здесь особенно важно выслушать все предложения, не переходя сразу к критике и взаимным обвинениям. Из нескольких выработанных вариантов стратегии развития директор должен сам выбрать оптимальный вариант и в дальнейшем реализовывать его. Кроме того, в компании налицо несогласованная работа отдела производства, сбыта и маркетинга, нет общего понимания стратегии развития компании. Советую им провести формализацию бизнес-процессов.

Денис Рудых
генеральный директор «АэМэС»
 В «Любо-Дорого» нет общей цели, каждый тянет в свою сторону, как лебедь, рак и щука. Чтобы все понимали, ради чего они вообще собрались и работают, им нужна объединяющая мысль, которую все разделяют и поддерживают. Обычно в компаниях эту роль играет миссия. Уже из миссии вытекают задачи, из них маркетинговые цели, а затем маркетинговый план и маркетинговая стратегия. Понимание общей стратегии достижения целей компании сплотит людей и позволит им действовать более согласованно. Все в компании (финансы, производство, сбыт) должно работать на потребность покупателя, но, как видно, об этом в «Любо-Дорого» забыли. Задача же руководителя – быть направляющим вектором и объединять разнонаправленные цели своих подчиненных. Но главное – Николай Сходняк сам должен определиться с тем, что он хочет от жизни (для начала – починить машину) и от своего бизнеса, какова его цель. Конечно, лучше всего, если он уложит свои жизненные цели в SMART, чтобы цели были конкретными, достижимыми, согласованными по времени и измеримыми. У меня была похожая ситуация, и когда я ответил себе на вопрос, чего же я на самом деле хочу от своего бизнеса и от жизни вообще, проблем в компании стало в два раза меньше. А накануне совещаний Сходняку надо четко формулировать цель собрания и конкретнее задавать вопросы для обсуждения. Тогда беседа получится продуктивней, и «базара» удастся избежать.