М vs Ж. Конкуренция, снижающая эффективность

Необходимость доказывать свою состоятельность заранее настраивает женщин на борьбу или поражение вместо поиска конструктивных решений, а подчиненные мужчины не готовы без боя сдавать свои мужские позиции. Что в обоих ситуациях можно расценивать как проявление непрофессионализма и как следствие - те или иные потери для организации.

Приведем два совершенно разных примера, в каждом из которых гендерный вопрос стал одной из причин неудачи в карьерном развитии (не единственной, конечно, и даже, возможно, не ключевой, но усугубляющей и осложняющей решение вопросов). И как следствия – определенных потерь для компании.

Примеры приведены из реальной жизни новосибирского бизнеса.

В одном случае женщина, назовем ее Ирина, пришла работать в крупную компанию на должность директора по развитию. Проанализировала ситуацию, сформировала план, который по ее мнению должен был помочь компании выйти на новый уровень. Однако на встрече с генеральным (конечно же, мужчиной) была разочарована. Он хотел от нее только одного: разгрести завалы и наладить операционный менеджмент. Так он понимал термин "развитие". Коллега из отдела маркетинга сообщила Ирине, что босс невысокого мнения о женщинах, и на "прорывные проекты" лучше не надеяться. В этом случае Ирина решила не бороться и просто найти другую работу.

В другом случае уже сотрудник-мужчина вступил в несуществующую конкуренцию с женщинами-руководителями. Николай (имя опять же вымышленное) пришел в компанию с позиции хорошего специалиста на должность линейного руководителя. С перспективой через пару лет получить крупный проект, если сумеет себя показать как эффективный менеджер.

Но процесс обучения в новой компании оказался болезненным. Николая задевало то, что теперь все его руководители – женщины, и учиться приходиться именно у них. Ему предлагали решать вопросы уже проверенными в этой организации способами. Николаю же хотелось проявить себя лично, и он придумывал свои решения, считая, что он и сам может сделать «все как надо». Попытки сделать что-то, не принимая во внимание советы «старших», регулярно проваливались, но мужское самолюбие не позволяло спокойно признать, что окружающие женщины пока еще лучше него понимают как руководить вверенным ему подразделением. В итоге топовую должность Николаю так и не доверили. 

В случае с Ириной налицо отказ от продуктивной стратегии. Вместо того, чтобы найти аргументы, понятные новому руководителю, Ирина предпочла опереться на мнение женщины-коллеги. Которое кстати могло быть предвзятым из-за постигшей ее в прошлом неудачи. И даже не пытаться занять профессиональную, а не гендерную плоскость в этом вопросе. А ведь именно такой разворот мог показать директору, что перед ним не столько женщина с нестабильной психикой и нестратегическим мышлением, а профессионал, способный обосновывать свою позицию, аргументировать ее и отстаивать – на благо его бизнеса. Компания бессмысленно потратила ресурсы на подбор и адаптацию нового сотрудника, а главное – обе стороны потеряли время и укрепили ограничивающие убеждения друг друга.

В случае с Николаем стереотипы пола повлекли не эффективную стратегию адаптации в новом коллективе. Николаю не мешало бы забыть о своих амбициях и представлениях о себе, и спокойно признать, что он чего-то не знает и чего-то не умеет. Обучение не требовало от него доказательств, что «он настоящий мужик и может все», так как в принципе предполагает некоторую некомпетентность.

На практике же именно мужчинам, да еще рядом с женщинами, сложнее всего переживать период своей «несостоятельности». И это играет плохую шутку как с ними, так и с коллективом –ведь в данном случае на него рассчитывали, предполагая использовать управленческий потенциал для развития компании, но по факту переход на новый уровень менеджерского профессионализма так и не состоялся.

Возможно, в этой ситуации и руководители-женщины проявляли привычные модели управления, не подходящие для амбициозного молодого руководителя, который еще пока не достиг уровня профессиональной зрелости, при которой вопросы пола не вмешиваются в решение бизнес задач. Это уже следующий аспект данной проблемы.

Итак, что же делать собственнику, который видит, что гендерные противоречия мешают развиваться его компании? Ведь здесь важно не раздувать гендерную проблему, и уж тем более не сваливать на нее собственные неудачи в работе с персоналом, а находить адекватные бизнесовые решения задач. Без пустой философии, и излишнего углубления в вопросы пола (иначе бизнес рискует зайти на поле клинической психологии).

С нашей точки зрения первое, что необходимо проанализировать – это собственное отношение к данной проблеме (собственников и топ-менеджмента). По честному понять – есть ли гендерные установки в голове и как они влияют на принятие решений.

Далее понять – как отражается эта проблема (если она вообще проявлена в компании) на эффективности работы сотрудников. Какие негласные нормы и правила выходят за профессиональный контекст, и мешают эффективным взаимодействиям как по горизонтали, так и по вертикали.

От руководителя требуется максимально нивелировать гендерные влияния, перевести акценты с нефункциональных в профессиональной сфере вопросов пола на решение задач. При этом сами гендерные различия вполне допустимо и даже уместно оставить в правилах внутреннего корпоративного этикета.

А самый лучший вариант решения этого вопроса – это создание осознанной гендерной связки, укрепляющей отношения сотрудников, и использующей различия полов на благо бизнес-процессам.

Наталья Сухарева, владелица сети центров семейной медицины "Здравица"

Юлия Булгакова, директор по развитию компании "Эрфольг"