Михаил Богданов:«Внутренняя служба HR — это пережиток»

В то время как на новосибирском рынке начался жесткий естественный отбор среди кадровых агентств и половина из них не выдерживают кризиса, федеральная компания "Консорт" смело открыла свое представительство в конце 2008 г.Председатель правления консалтинговой группы "Консорт" Михаил Богданов уверен, что кризис подтолкнет к изменениям в экономике,а значит, будут востребованы и хорошие управленцы. Расскажите о технологиях работы консультанта Executive Search?

— ES — это прямой целенаправленный поиск руководителей высшего звена или редких специалистов. ES — это не столько рекрутмент, сколько консалтинг. В результате ES клиент должен получить лучшего специалиста, какой есть на рынке. Условно услугу можно разделить на три субпродукта: исследование рынка и создание лонглиста — здесь перечисляются все кандидаты, которые могли бы подходить на эту позицию.

Вторая часть — работа над шортлистом, когда необходимо вычленить из нескольких десятков человек двух-трех реальных кандидатов — здесь необходимы умения диагностики, чтобы выяснить глубину профессиональных, личных качеств кандидата, его мотивацию и т.д. У нас был клиент — крупнейший металлургический холдинг, который пытался выявить по СНГ очень редких специалистов, их было считанные единицы. После того как они получили список кандидатов, они продолжили работу самостоятельно. Еще один пример: к нам обратилась иностранная компания с просьбой выявить на пространстве СНГ 15 IT-специалистов, владеющих редчайшей банковской программой. Мы нашли всех, после этого компания продолжила с ними работать самостоятельно.

Третья часть — когда консультант ES выступает в качестве квалифицированного посредника в переговорах между кандидатами и работодателем. Часто компании заказывают только третью часть работы, когда они просят переманить определенного специалиста. Иногда компании сами не могут выходить на кандидата, потому что боятся испортить отношения с конкурентами или нет времени и специалистов, способных это сделать. Однажды нам заказали переманить целый отдел. Мы с этим успешно справились.

Так работают федеральные компании ES. Но есть ли в Новосибирске классический ES?

— В Новосибирске компании стараются предлагать тех кандидатов, которые есть у них в базе. Аналитику рынка фактически не делает никто. Во многом из-за того, что этот блок работы заказчики не хотят оплачивать. Тут их приходится перевоспитывать. В классическом варианте ES-консультант получает первую часть гонорара именно за блок аналитики. Действительно, на этом работа может закончиться — и такое бывает часто.

А готовы ли новосибирские заказчики платить за ES?

— То, что ES — это дорого, просто миф. Нанять штат секретарей, бухгалтеров и продавцов намного дороже, чем одного топ-менеджера. Гонорар за обычный рекрутмент составляет 20% от годового дохода кандидата, в ES — 33%.

Топ-менеджеры уходят за самостоятельностью

В вопросах мотивации топ-менеджмента к смене работы сложно придумать что-то новое. Бесконечно увеличивать зар- платы — путь порочный, ставить более амбициозные задачи — еще не гарантия успеха. Михаил Богданов считает, что в вопросах мотивации сменить работу рекрутеры жонглируют разными аргументами, и решающим фактором может стать самый экзотичный.

Как вы мотивируете кандидата на то, чтобы он сменил работу?

— Во-первых, нужно выяснить то, чем человек занимается сейчас, потому что нет смысла предлагать ему менее интересные проекты. Основные вопросы решаются на первой встрече с кандидатом. Получить согласие человека на встречу нетрудно: все люди любопытны, им интересно, что за компания ими интересуется, почему выбрали именно их. Да и весь бизнес рекрутеров живет только потому, что люди склонны к переменам. Иногда решающими факторами становятся вещи, которые изначально кажутся незначительными. Например, в 2008 г. мы вели переговоры с редким специалистом в области энергетики о том, чтобы ему сменить работу и переехать в другой город. Последним аргументом, который убедил его сменить работу, стало то, что в городе, куда он переехал впоследствии, работал солидный вуз, у него сын заканчивал школу.

Другой пример, когда переговоры сорвались, — в 2008 г. у нас был случай, когда ради серьезного карьерного взлета кандидату нужно было переехать из Москвы в Ростов. С точки зрения продвижения по карьерной лестнице, для него это был подарок судьбы, кандидат был готов к переезду, ему нравилась компания, более чем устраивали условия, но переезжать наотрез отказалась его супруга. И кандидат остался в Москве.

Для топ-менеджеров есть несколько привлекающих аргументов: интересные проекты в функциональном плане, возможность расширить профессиональный кругозор, возможность поруководить большой компанией, получить большую свободу действий. Денежные стимулы находятся далеко не на первом месте. У меня есть такой пример: человек проработал около 10 лет руководителем западной компании в России, у него была блестящая карьера, и, казалось, его нереально переманить. Мы все же попытались, вышли на него и попали в точку. Выяснилось, что за 10 лет этот руководитель выполнил все ключевые проекты и хотел смены деятельности.

Часто переговоры о смене работы сопровождаются просто шекспировскими страстями, с ночными звонками, консультантам и муками выбора. Человек взвешивает, думает, иногда рассказывает о новом предложении в компании, в которой работает в настоящий момент, там делают контрпредложение. В 2008 г. мы замучились с такими случаями — чтобы удержать топ-менеджеров, компании увеличивали зарплату вдвое или сразу повышали по должности.

Согласно вашим аргументам, кандидата из небольшой компании в более крупную переманить легко, но как привлечь топ-менеджера из крупной компании в молодой бизнес?

— Кандидатам, которые вырвались на топовый уровень, интересны сложные задачи, амбициозные проекты. В сложившейся структуре рост продаж 5-10% считается большим. В стартапе рост продаж может быть 100%, 200%, 1000%. Такие перспективы привлекают. Но, подчеркиваю, что у нас нет задачи переманить человека во что бы то ни стало. Мы понимаем, что нет смысла предлагать генеральному директору страшно амбициозные позиции торгового представителя. Мы даем гарантию работы специалиста в течение года. Если окажется, что новому топ-менеджеру неинтересен круг задач и компания, то нам придется его менять, и за это денег нам не заплатят.

Иногда нам приходится отговаривать работодателя не брать звезду, если у него не очень крупная компания, потому что такой топ-менеджер будет скучать на работе без больших бюджетов и масштабов.

Рекрутеры подготовились к голодной зиме

Спрос на кадровом рынке, по разным данным, упал на 30-50%, в Новосибирске почти вдвое уменьшилось количество кадровых агентств, а стоимость поиска специалистов упала на 30-40% из-за сокращения зарплат. По словам директоров новосибирских КА, рынок «вытягивает» консультации по работе с линейным персоналом — кадровые агентства живут за счет услуг по оценке персонала и оптимизации численности сотрудников, более актуальным становится сопровождение программ увольнения сотрудников, выведение персонала за штат и т.д.

Кризис — это хорошее или плохое время для рекрутеров? Ведь на рынке появляется больше специалистов и даже топ-менеджеров, которые ищут работу.

— Кризис — это однозначно плохо. Ходящие по рынку топ-менеджеры — это не тот, кто нам нужен, все звезды сидят на месте. Другое дело, что у нас могут быть интересные заказы, потому что ситуация, когда компания работает в комфортных условиях, сильно отличается от той, когда компании приходится выживать. Будут нужны люди другого склада, антикризисные менеджеры. Например, в 1998 г. у нас появлялись очень интересные заказы — нужны были антикризисные управляющие, «менеджеры прорыва». Для многих клиентов кризис — это хорошая возможность усилить свою команду, потому что до настоящего времени рынок был конкурентный.

В кризисной обстановке компаниям можно будет выжить, только усиливая команду. До кризиса в России существовала экстенсивная модель экономики, которая работала на нефти, без увеличения производительности труда. Мы надеемся, что сейчас начнется интенсивное развитие экономики — более эффективное производство, повышение производительности, развитие реального сектора. В этой ситуации будет большой спрос на хороших менеджеров.

Замечаете ли вы тенденции дауншифтинга среди топ-менеджеров, когда директора предпочитают сменить работу на менее оплачиваемую, чтобы иметь больше свободного времени, или после увольнения не стремятся сразу найти работу, а предпочитают отдохнуть месяцев шесть-девять.

— Иногда такие случаи мне встречаются, впрочем, их недостаточно, чтобы это стало тенденцией. Я считаю, что дауншифтингом занимаются те люди, от которых давно было пора избавиться. Да, топ-менеджеры — состоятельные люди и могут позволить себе паузу во время смены работы. Но как консультант ES, я напрягаюсь, когда вижу, что кандидат не работает уже два-три месяца. Конечно, топ-менеджер получает достойные, но далеко не бешеные деньги. И чтобы сохранить привычный образ жизни, ему нужно постоянно работать, и я не уверен, что топ-менеджеру, который работает честно и тратит только свою зарплату, хватит денег свободно отойти от дел на полгода.

Кроме того, у меня возникают вопросы, как можно быть в тонусе, если ты лежишь три месяца на море, и у тебя не работает мозг. Я встречался с людьми, которые через полгода после увольнения начинают вальяжно искать работу. Как правило, таких топов трудно назвать высокопрофессиональными.

Рекрутеры составят конкуренцию внутренним службам HR

Сейчас большинство развивающихся компаний имеют отделы HR, и они активно привлекают специалистов из конкурирующих компаний. Для компаний это более дешевая возможность найти топ-менеджеров, но об эффективности такой работы идет много споров.

Можете описать разницу методов и подходов независимых консультантов и рекрутеров в штате? Возможно ли использование ES сотрудниками внутренних HR-служб компаний при поиске и найме персонала?

— Внутренняя служба рекрутеров — это во многом наше российское изобретение. Есть иллюзия, что внутренние рекрутеры могут решить все вопросы, в том числе ES. Чаще всего штат рекрутеров превращается в раздутый отдел кадров. Думаю, что в период кризиса такие отделы будут сокращены. Еще наивнее полагать, что люди, которые ежедневно набирают линейный персонал, также легко могут заняться хедхантингом. Чтобы знать рынок, необходимо специализироваться на каком-то одном направлении. Часто консультантами являются люди, которые длительное время сами были топ-менеджерами на определенном рынке, а потом решили уйти в консалтинг. Например, у нас за рынок FMCG отвечает человек, который много лет проработал в качестве Sales and Marketing в крупной международной косметической компании.

Хорошо, когда в компании существует собственная HR-служба, но при этом четко прописана работа, которую эта служба не может делать. Кроме того, что они не ищут топ-менеджеров, у них есть правило: если за две недели поиска нет никаких сдвигов, то внутри компании работа прерывается, и закрытие вакансии отдается на аутсорсинг. Так служба экономит свои силы.

Бывает, когда специалисты ES сидят в штате, но это неоправданно дорого, и непонятно, за что платить. Функция консультанта ES — «сидеть на заборе и наблюдать за кадровым рынком». А посчитайте, сколько для одной структуры надо топ-менеджеров — считанное количество, если вы будете платить консультанту столько, сколько он стоит на рынке, вы разоритесь. Тем более что доходы консультанта ES должны быть сопоставимы с теми, кого он ищет. Консультант должен быть одного социального уровня с кандидатами — также одеваться, ужинать в тех же ресторанах, вести такой же образ жизни. Надо вам кормить такого дорогого специалиста?