«Многим предстоит меняться, и некоторым — радикально». Мнение

Старший консультант консалтинговой компании «Аптайм» Евгений Дубовой

Компетенция управления изменениями в бизнесе была востребована всегда. Ваша компания переходит на новый этап развития, вы перестраиваете систему управления, запускаете новые масштабные проекты или внедряете проектный офис, вам нужно оптимизировать отдельные бизнес-процессы — все это изменения, которыми надо уметь управлять.

К сожалению, само ничего не изменится и не внедрится. Одно из частых заблуждений, с которыми мы сталкиваемся в своей работе, звучит так: главное — разработать, а уж внедрить-то мы сможем. Как сказал один из наших клиентов: «Мы же все придумали, у нас идей отличных куча, а почему-то ни один проект не реализован…»

Много лет оценивая собственников и ТОП-менеджеров компаний, мы заметили, как сильно выделяются те лидеры, у которых развита компетенция управления изменениями. И если раньше о необходимости управлять изменениями задумывались только «по случаю», то в сейчас это, как говорится, must have.

Понятно, что происходящее сегодня в мире (коронавирус, само- и не только изоляция, остановка отдельных бизнесов, закрытие границ и т.д.) сильно ударит по экономике. Многим предстоит меняться, и некоторым — радикально.

Но масштаб грядущих последствий кризиса осознают далеко не все. Мы спрашивали клиентов, среди которых — первые лица крупных, средних и малых компаний, о том, как они воспринимают происходящее. Конечно, все зависит от отрасли. Некоторые сейчас на подъеме, в частности, интернет-торговля (но надо понимать, что чем продолжительнее будет «изоляция», тем ниже покупательская способность). Некоторые бизнесы срочно перепрофилируются. Другие находятся на грани (или за гранью) выживания. Но многие собственники, как ни странно, настроены оптимистично: «кризис закончится к осени, а потом все постепенно начнет выправляться», «максимум год».

Даже в Международном валютном фонде заявили, что они ожидают «выздоровления экономики» лишь к 2021 году. Однако есть и более негативные сценарии, согласно которым кризис может затянуться на 4 года. Делать какие-нибудь прогнозы сейчас сложно, т.к. Россия еще даже не подошла к пику кризиса.

Сложившаяся ситуация, как и любая ситуация изменений, диктует свои условия:

— Нужно «другое» лидерство. Умение быстро генерировать новые, нестандартные решения (потому что классика зачастую уже не работает) и при этом держать контакт с реальностью.

— Нужно принимать решения здесь и сейчас и сразу их реализовывать. Нужно брать на себя ответственность, понимая и принимая все возможные риски.

— Нужно как никогда мыслить продуктово и по-клиентски, а времени на тестирование нового продукта нет.

— Необходимо быстро и гибко налаживать новые способы взаимодействия как внутри компании, так и с клиентами (в т.ч. дистанционно);

— Нужно менять стиль управления, гибко перераспределять, кто за что сейчас отвечает, кто с кем взаимодействует, кого и как мотивировать;

— Нужно поддерживать рабочее состояние коллектива и в том числе «отрабатывать» эмоции других людей (а эмоций сейчас много, и проскочить на чистом административном ресурсе «сказано — делай» получается далеко не всегда);

— Нужно задавать людям смыслы в моменте, даже в полной неопределенности, транслировать уверенность и надежность;

— И самое главное: нужно понимать себя и управлять собой и своим состоянием. Потому что руководитель должен быть ресурсом для других, а для этого ему нужно самому быть в ресурсном состоянии.

Что можно сделать, чтобы эффективно пройти текущий период и вообще любые изменения?

Я думаю, что стоит сделать 3 основных шага:

1. Сначала нужно провести экспресс-аудит бизнес-модели и системы управления, и определить ключевые точки изменений, которые нужно осуществить, чтобы адаптировать бизнес к новым условиям.

2. Затем быстро проверить себя и ключевых сотрудников. Провести ассессмент-центр (для собственников и ТОП-менеджеров, в том числе и при найме новых сотрудников), направленный на оценку компетенции управления изменениями. Важно выделить пул руководителей, способных стать лидерами изменений и справиться с вызовами, которые перед ними ставит сегодняшний день. Понять, можно ли положиться на конкретного руководителя, или его нужно подстраховать и усилить другими людьми.

3. Поработать с командой. «Форсайт» команды — совместный анализ ситуации и выработка решений, «взгонка» команды на изменения, мотивация, фокусировка, запуск в будущее. Люди — это один из основных ресурсов компании, и в ситуации изменений именно команда, ее настрой и состояние являются залогом успеха. С рабочей командой можно успешно трансформировать бизнес.

Эти шаги можно проделать самостоятельно, если в вашей компании есть специалисты, способные грамотно справиться с подобными задачами. Ну и, конечно, можно ничего не делать, надеясь на извечного русского мужика Авося. Кто знает, может кому-то и повезет.

Все знают, что любой кризис — это не только риски, но и возможности. Вы можете использовать его, чтобы развить новые навыки и компетенции, изменить бизнес-модели и процессы, переоценить и заново сформировать свою команду. Зачастую стрессовая ситуация только облегчает процесс преобразований: отсутствие альтернативы, необходимость действовать «здесь и сейчас» помогает вам и вашей команде бороться с неуверенностью и усталостью, и резко ускорить движение навстречу будущему и новым технологиям.