«На кого больше похожа ваша компания — на Polaroid или Canon?» Обзор бизнес-литературы

«Правила эффективного лидерства», Стивен Кови, Боб Уитман, Брек Ингланд

Вторая книга, которую хотел бы обсудить в этом обзоре, написана в 2008 году, а переведена и издана в России в 2013-м. Название в первоисточнике — Predictable Results in Unpredictable Times. На мой взгляд, его русский перевод лучше отражает суть книги. «Правила» на 100% обращены внутрь компании и в основном касаются руководителей (управленцев). Внешняя среда с ее возрастающей непредсказуемостью лишь подстегивает менеджеров применять эти правила.

Метафорой книги становятся горы как синоним непредсказуемости, опасности, сложности и высоких требований к «в них входящим». В горах, в отличие от равнины, требуются другие модели действий для достижения успеха. Авторы приводят примеры компаний-отраслевых лидеров: Дюпон, Ксерокс, Амазон, Полароид, Кэнон и др.

В чем же опасности непредсказуемых времен, которые всегда возникают в периоды потрясений? По мнению авторов, — в отсутствии исполнения, кризисе доверия, потере фокуса и всепроникающем страхе. Кроме того, все эти факторы усиливают друг друга: кризис доверия вызывает страх, он ведет к потере фокуса, что ставит под угрозу исполнение стратегии.

Для того чтобы предвидеть, избежать и преодолеть эти опасности, авторы предлагают следующие действия: обеспечивать превосходное исполнение своих приоритетных задач, двигаться со скоростью доверия, достигать большего с меньшими ресурсами, уменьшать страх. Каждое из этих действий подробно разбирается, приводятся примеры и авторские исследования вопроса

Например, в части обеспечения исполнения задач авторы представляют результаты опроса 150 000 работников. Им был задан вопрос: «Каждый ли знает, что ему необходимо сделать и делает ли он это на самом деле?». Лишь 15% смогли рассказать о целях компании, из них — 40% знали, что им стоит делать для осуществления этих целей. В моей практике компании, в которых цели известны и разделяются сотрудниками, встречаются очень редко. В подавляющем большинстве люди просто «ходят на работу». Как следствие, компании терпят неудачу в реализации стратегии, потому что нет связи между планированием, бюджетированием, планированием HR и отчетностью о результатах деятельности. Другими словами, стратегия и оперативное управление не связаны. Знакомая до боли картина?

Другой пример из книги иллюстрирует движение со скоростью доверия. Хирургическое отделение взяло на вооружение практику пит-стопа Формулы 1. Были перестроены стандартные процедуры, и каждое действие стало сфокусированным, целенаправленным и продуктивным. Доверие всегда оказывает влияние на два измеримых результата: скорость (увеличивается) и затраты (уменьшаются): «Мы либо платим налоги низкого доверия, либо получаем дивиденды высокого доверия».

Как его создавать? Для построения доверия требуются сильный характер и высокая компетентность. Авторы советуют лидерам придерживаться трех моделей поведения. Во-первых, создавать прозрачность. Сообщать правду таким образом, чтобы люди сами могли ее контролировать и подтверждать. Во-вторых, выполнять обязательства. Достигать результата вместо выполнения действий. В-третьих — распространять доверие, самим доверять другим.

Объясняя принцип достижения большего с меньшими затратами, авторы прибегают к уже известной нам метафоре гор: «Собираясь в горы, настройтесь идти налегке. Чем выше, тем будет труднее, и тем более стратегически мыслящими и сфокусированными вы должны становиться». Однако это не означает, что следует делать все то, что вы делали раньше, но меньшим количеством людей. Обычно в кризис организации увольняют персонал, «уходят в кэш и закрывают капиталоемкие проекты, тогда как успешные компании смещают фокус внимания.

Интересен представленный в книге анализ поведение Polaroid и Canon в эпоху появления цифровых фотографий. Авторы разбирают причины разных результатов их деятельности. Все принципы, о которых мы с вами говорили, эти компании выполняют в противофазе друг к другу. В финале книги авторы задают вопрос читателю: на кого больше похожа ваша компания — на Polaroid или Canon?

«Правила» стоит прочитать. В книге почти нет волшебных «пилюль», но представлен целостный подход к оценке компании собственником и топ-менеджментом. И не только к оценке, но и к ее изменению в правильном направлении. Для того чтобы компания стала конкурентоспособной в длительном промежутке времени. Книга читается на одном дыхании: доступно, понятно, без сложной терминологии. Однако предпринимателям, желающим быстро заработать здесь и сейчас, книга вряд ли будет полезна. Доверие и смысл за один календарный месяц проблематично создать в любой организации.