«Нельзя взять всех людей подходящего возраста и в каждом втором найти звезду»

Руководитель группы управления проектами в Lamoda, в прошлом руководитель подразделения операционной аналитики в компаниях Lamoda и mytoys.ru Арина Аванесова рассказала о том, почему принято классифицировать сотрудников по поколениям, и чем они отличаются друг от друга; кто такие миллениалы, и какие стереотипы о них существуют в рекрутерской среде; как развивать таланты, а главное — как их разшлядеть.

Действительно ли существует деление на поколения по типам, и как не ошибиться при постановке «диагноза», определяя этот тип? Существуют ли такие исключения, когда сотрудник, формально относящийся к одному поколению, обладает признаками другого или просто не отвечает характеристикам, которые приписываются в этой классификации?

— Деление на поколения по типам — это популярная тема последних нескольких лет. Сама теория смены поколений появилась в Америке в начале 90-х и сейчас становится все более и более актуальной. Поколения отличаются друг друга тем, как они смотрят на мир, своими поведенческими особенностями. Обусловлено это средой, в которой развивается то или иное поколение. Эти особенности уже начали активно использовать маркетологи при построении рекламных кампаний, пора и руководителям перестраивать свой образ мыслей при найме на работу представителей разных поколений.

Текущее «молодое» поколение, поколение миллениалов — это люди, которые родились в середине 90-х. На самом деле, временные границы этого поколения размыты, в разных исследованиях приводятся разные временные рамки. Но основной критерий — это «цифровое» поколение, родившееся в активную эру развития интернета. Для них компьютеры, интернет, гаджеты — часть их жизни.   

Я регулярно встречаю статьи, где это поколение описано как эгоцентричное, инфантильное, не умеющее принимать решения, концентрироваться на определенной задаче, стремящееся мало работать, но много зарабатывать, а также избегающее любой рутины. Мне такие суждения кажутся очень односторонними.

Для этого поколения очень важен смысл того, что они делают, они готовы изменить мир, но быстро теряют мотивацию, если не видят возможностей для применения себя и своих талантов. В них нет доверия к авторитетам в хорошем смысле этого слова, они готовы ставить под сомнения сложившиеся практики, и это помогает им находить новые решения. А еще они на одной волне с вашими будущими клиентами, ведь это огромная аудитория, не воспринимающая традиционный стиль жизни и модель потребления.

Исключения, конечно, существуют. Более того, очень важно индивидуально подходить к каждому сотруднику. Кроме общих черт, свойственных поколению, есть еще личный опыт, формирующий личность.

Что есть в вашем представлении «молодой талант»? Какой это возраст, какие критерии талантливости? И почему вы считаете, что к «молодым талантам» нужен подход, отличный от того, что традиционно сложился в компании?

— «Молодые таланты» — для меня это миллениалы, которые готовы изменить мир. А если более конкретно, то это люди 20-25 лет, с активной жизненной позицией, которые верят в себя, свои возможности, и готовы ставить под сомнение статус-кво.

Понятно, что нельзя взять всю массу людей подходящего возраста и в каждом втором найти «звезду». Их важно выделить на этапе собеседования. У меня был опыт работы с разными представителями этого поколения, в том числе негативный. В итоге я выработала несколько обязательных вопросов. Я не спрашиваю, кем видит себя человек через 5 лет. В лучшем случае на такой вопрос можно получить шаблонный ответ. Я спрашиваю про то, что кандидат делал в университете. Участвовал в кейс-чемпионатах или других студенческих активностях или учился целыми днями — не важно, важно, что человек понимал, зачем он это делал. Таким образом проверяю умение ставить цели, достигать их или анализировать причины, почему цель не была достигнута. Спрашиваю также, как кандидат приобрел те или иные навыки, например, в работе с Excel, и если выясняется, что человеку для всего нужен учитель, и он не обладает навыками самообразования, то прощаюсь с таким кандидатом. Следующим этапом спрашиваю про то, как человек проводит свое свободное время, пытаюсь понять его ценности и честно рассказываю, что ждет ребят у нас в компании и при работе со мной — плюсы, и минусы. Стараемся вместе понять, сможет ли кандидат реализовать свои ценности у нас. На этом этапе уходит еще часть кандидатов. 

Что же нужно молодым талантам? Чем их мышление отлично от старшего поколения? И кто приносит больше пользы развивающимся компаниям?

— Начну с вопроса про пользу, здесь нельзя ответить однозначно, но точно не следует пытаться пойти по легкому пути и брать на работу только людей постарше и поопытнее. Опыт, безусловно, важен. Но миллениалы смогут привнести в вашу компанию свежие идеи. Из-за своей открытости и небоязни авторитетов они часто находят нестандартные решения, которые более опытные люди просто не заметили бы. Миллениалы — это современные тренды и технологии. Чат-боты, дополненная реальность и так далее — для них это часть жизни. Миллениалы — это не только ваши потенциальные сотрудники, но и ваши потенциальные клиенты, используйте их как источник информации об их стиле жизни и модели потребления. Для меня работа с молодыми талантами — это возможность учиться и развиваться самой.  

Что нужно миллениалам? Часто читаю в разных статьях и исследованиях, что миллениалам нужен неформальный офис с пуфиками и смузи. А главный совет — это геймифицировать рабочий процесс, то есть давать виртуальные достижения за выполнение очередного этапа работы. Безусловно, все это отпугивает работодателей. Я не согласна с этими советами.

Да, это поколение другое, не пытайтесь загонять его в рамки жесткого рабочего графика и дресс-кода. На них не работают традиционные методы мотивации. Они не готовы проводить годы на скучной работе ради материальных благ. Более того, они могут задаваться вопросом: «А зачем я вообще работаю?». Они осознают себя как личность, и им очень важно понимать, что их мнение ценится.

Первое правило для меня при работе с миллениалами — это игра в открытую. Я всегда честно обсуждаю с человеком его перспективы, даю карьерные советы. В том числе мы можем обсуждать развитие сотрудника за пределами нашей компании. Ребята понимают, что мне интересно не только то, что они делают на этой работе, а они сами, их путь. Ценят это и остаются работать в нашей компании.

Низкая концентрация внимания и боязнь рутины, которые приписывают миллениалам, проистекают из того, что для них важен смысл того, что они делают. Если они не понимают смысла, то вы никогда не добьетесь от них хороших результатов. Поэтому я всегда разъясняю смысл задачи, ее важность, и мы вместе ставим рамки того, что можно считать выполненной задачей.

Важно давать свободу действий и возможность выходить за пределы своей зоны ответственности. Дайте им возможность предлагать свои идеи по поводу самых разных процессов в вашей организации. Создайте культуру, в которой мнение молодых сотрудников будет цениться наравне с опытными. Во-первых, это позволит не потерять классные идеи, а во-вторых, ребята начнут чувствовать свою ответственность за развитие вашей компании, ведь для них это та самая возможность что-то изменить в мире.

Еще один полезный инструмент, который замечательно развит в Lamoda, — это система наставничества. Более опытные сотрудники, находящиеся на руководящих позициях, становятся наставниками для молодых ребят и в неформальной обстановке обсуждают как рабочие, так и личные проблемы, вопросы развития.

Как вы в своей компании строите работу при реализации проектов, кто чаще всего получает самую ответственную работу, и как происходит взаимодействие между участниками проекта?

— Если вы работаете с талантливыми и умными людьми, то неправильно загружать их только простой и скучной работой. Особенно это важно для молодых сотрудников, которые ищут возможности для развития. У нас в компании нет возрастного ценза для получения разных задач и должностей. Все зависит от самого сотрудника и его деловых качеств.

Понятно, что, давая неопытному сотруднику сложную задачу, вы должны будете больше вовлекаться в его процесс работы. Важно в этот момент научиться направлять сотрудника, а не погружаться в микроменеджмент. Для таких сотрудников микроменеджмент ведет к резкой потере мотивации. С моей командой у меня есть регулярные встречи, которые я стараюсь проводить в формате мозгового штурма, то есть мы вместе генерим идеи, ищем подходы к решению задач, но при этом по итогам встречи мы всегда четко проговариваем список задач и сроки.

Еще я активно поощряю интерес ребят к другим проектам. Замечательно, когда команды с разных проектов неформально где-то собираются и обсуждают свои идеи.

Является ли для вас распределение ролей и ответственности сложной задачей при подготовке проекта? Если учесть, что в нем принимают участие представители разных поколений.

— Абсолютно нет. Благодаря полной открытости ребята знают нашу стратегию развития, знают наш проектный план, иногда они сами вызываются заняться той или иной задачей. Если я понимаю, что задача может оказаться им не по силам, то мы либо вместе обсуждаем, какие им нужны навыки, либо обсуждаем, какую часть задачи они могут взять на себя. Иногда ребята сами предлагают какие-то проекты, идеи, в таком случае, кто предложил, тот и делает проект.

Что касается представителей разных поколений, то в целом в Lamoda очень молодой коллектив, но, безусловно, есть и опытные люди, которых можно отнести к другим поколениям. С проблемами во взаимодействии я за два года в компании не сталкивалась ни разу. Культура Lamoda дает всем сотрудникам уверенность, что их мнение будет услышано вне зависимости от возраста и должности.