Нина Шварёва: «Я не считаю себя королевой»

Женщины часто рассказывают истории о том, через какие трудности им пришлось пройти, чтобы запустить свой бизнес. Героиня этого интервью отличается тем, что обо всем говорит легко. «Кинул» партнер? Ок, я придумаю новое и открою свою компанию. Срочно нужны клиенты? Хорошо, сяду и буду звонить. Так рассуждает основательница компании «Звездное детство», «Стартапер года»-2017 Нина Шварёва.

Компания «Звездное детство» существует в Новосибирске с 2012 года. Занимается производством и поставкой оборудования для детских игровых площадок и сенсорных комнат. За шесть лет молодая руководительница успела создать большое собственное производство, заработать множество наград за качество товаров, и продолжает искать новые формы развития. Нина Шварёва рассказала «ДК», как строила свое «государство в государстве».

Переплюнуть свои же идеи

Поле того как первый, открытый вместе с партнерами, бизнес оказался в других руках, предпринимательница усвоила жизненный урок и начала искать то, что окажется лучше, интереснее, выгоднее, чем уже реализованная ею идея.

Оборудование для комнат психологической разгрузки — довольно узкий рынок, более того — в Новосибирске нет широко известных поставщиков подобной продукции, но есть «Звездное детство», которое получило уже множество наград. Как вы оказались в этой нише?

— Идеи по созданию бизнеса у меня были всегда, но почему-то боялась начать самостоятельно. Всю свою сознательную жизнь я работала в секторе поставок оборудования для учреждений образования (это были школьные парты, учебно-наглядные пособия, офисная корпусная мебель), очень хорошо разбиралась в специфике государственного заказа, и понимала, что здесь я, пожалуй, специалист. Поэтому сфера деятельности собственной компании была определена исходя из имеющегося у меня багажа знаний. Перед открытием «Звездного детства» у меня была попытка создать бизнес не единолично, а вместе со знакомыми мужчинами-партнерами. Мы попробовали с ними запустить компанию — все шло успешно. Сняли офис, наладили работу сайта, организовали поток заказчиков, наняли менеджеров в отдел продаж, планировали открыть швейный цех для производства мягких модулей. Но какое-то время спустя мужчины, которые были у меня в партнерах, решили, что справятся сами. Компания была оформлена на одного человека, а не на всех нас, к тому же я тогда ушла в декрет, и таким образом партнеры меня постепенно вытеснили.   

Четыре месяца я провела без работы, так как была в декрете, и решила, что надо делать что-то новое, потому что я не могу сидеть дома. Начала прорабатывать идею нового бизнеса и решила, что нужно создавать его абсолютно самостоятельно — не с кем-то, не за чьи-то деньги. Потому что только тогда, когда ты полностью отвечаешь за себя, никто другой не сможет негативно повлиять на твой бизнес.    

С чего начали новый этап?

—Денег у меня не было, поэтому об открытии производства на начальном этапе думать и не стоило. Начинала все с перекупа, так как по пути, построенному для первого бизнеса я идти уже не могла, — я должна была переплюнуть собственные идеи. Тогда я уже была немного знакома с сенсорным оборудованием, хотя в России оно было не так развито. В то время как раз была запущена Федеральная программа РФ «Доступная среда», и началось финансирование именно в этот сегмент рынка.

Я заключила договоры с производителями игровых лабиринтов, мягких модулей, сенсорного оборудования, открыла ООО, сделала простенький сайт, сама составила прайс-листы, сама начала звонить, из хоум-офиса. Заказы пошли почти сразу, потому что я уже знала, как настроить платную рекламу, что именно говорить людям, какие выставлять цены — я знала рынок, мне было нетрудно. Примерно в течение месяца я работала одна, потом заказов стало больше, появились деньги, и во все, что я делала дальше, я уже вкладывала заработанное.

Через какое-то время я поняла, что мне стало тесно заниматься такой серьезной деятельностью дома — нашла няню для ребенка и на второй месяц существования компании сняла небольшой офис. Сначала купила два компьютера и наняла менеджера — женщину, которая работала со мной в другой организации (она и по сей день работает в моей компании). Так потихоньку начал формироваться мой опыт руководства, до этого его, по сути, не было.  

Когда пришло понимание, что вам необходимо собственное производство?

— Когда я получала от поставщиков товар, я его внимательно изучала и понимала, что это вообще не стоит тех денег, которые я отдаю за эти заказы, и эти позиции легко производить самому. Но как запустить производство одной? Кто будет шить, конструировать и так далее? Самым трудным было именно начать. Но на четвертый месяц работы я решила снять у знакомого небольшой склад и стала нанимать сотрудников. Сначала мы делали элементарные позиции, и я уже видела, что это выходит намного дешевле, чем покупать. Например, поставщики продавали нам за 4 тыс. руб. какую-нибудь тумбочку, обшитую поролоном и кожей, а я знаю, что ее производственная стоимость была максимум тысяча рублей в то время! Так постепенно я и начала развивать производственное направление.

«Если я могу, то почему не делать?»

Постепенно у Нины Шварёвой сформировалась полноценная компания: 1500 кв. м производственных цехов, большой офис в центре города и десятки квалифицированных сотрудников, которым она полностью доверяет.

Как вы решились пойти в нишу госзаказа?

— Вводя в производство те или иные позиции, мы начали получать сертификаты качества, и вскоре пошел существенный прирост — и финансовый, и клиентский. Потом стали участвовать в госторгах. Поскольку я специалист в этой области, мне было несложно формировать заявки, потому что я знала, как это работает. Но у нас была проблема — мы не участвовали в крупных торгах и в нескольких торгах одновременно — не хватало оборотных средств, потому что у торгов есть особенности: сначала нужно поставить товар, а потом уже за него получить деньги. Но потихонечку я увеличила оборот. Хотя кто-то скажет, что такое вообще невозможно: 16 апреля 2012 года я зарегистрировала фирму, а к концу года у меня уже был оборот 9,5 млн руб.

В 2015 году доля госзаказов от всех закупок у нас составила более 40%, в прошлом году — 22,4%. В настоящее время нашу компанию как производителей знает большое количество торгующих организаций, поэтому доля заказов от коммерсантов по отношению к госзаказам выросла. Среди заказчиков у нас сегодня и министерство образования, и реабилитационные центры, и школы, и муниципалитеты, и администрации городов.

Когда начали появляться госзаказы, я занялась наполнением складов комплектующими к производимым товарам и поддержанием в наличии необходимого количества готовой продукции.  Было страшно. Наверное, именно это меня и привело к успеху: когда мне страшно, я еще больше захожу в «дебри», берусь за новые идеи и двигаюсь вперед. Всегда советую всем: страшно — расширяйтесь! Когда говорят: «Мы это не сможем», я всегда удивляюсь: «Кто сказал?!» Кроме того, что это есть у вас в голове, больше нигде нет такой «галочки».    

Также я (это тоже один из параметров успеха) набирала людей в штат по мере возникновения необходимости, то есть количество сотрудников росло постепенно. Есть бизнесмены, которые, придумав что-то, сразу берут кредит, отстраивают офис, набирают людей и сидят ждут, пока выйдут на точку безубыточности, не рискуя заходить в большие контракты, потому что — вдруг не получится, а кредит нужно платить — так люди зависают в страхах и потом закрываются. У меня было не так, все шло плавно — сначала один менеджер, потом два и так далее.  

Кстати, как вам удавалось найти специалистов, учитывая, что рынок производства реабилитационного оборудования у нас не очень развит?

— Было трудно, потому что играла роль и моя молодость, и то, что офис у нас был маленький — у людей закрадывались определенные сомнения в наших компетенциях. Это ведь я знала свои перспективы, а они — нет. А если человек не видит понятных перспектив, то он, конечно, не пойдет работать. Но постепенно уровень менеджмента у меня повышался, сейчас я беру только опытных сотрудников. К тому же, часто нанимаю на производство людей по контракту на определенный срок, если нужно выполнить какой-то разовый заказ.

Когда заказов становится больше, я могу на два-три месяца арендовать соседнее с моим цехом помещение, набираю новых людей — тут же увеличивается производительность. Нанимая по контракту, я сразу оговариваю все условия и сроки — люди знают, на что идут, поэтому работаем спокойно по этой системе. Но если появляются какие-то особенно ценные кадры, я их всегда оставляю. Плюс — я всегда выполняю условия контракта, плачу столько, сколько обещала, даже если сотрудники поступают нечестно — это на их совести. Потому что главное — нести ответ за свои слова и действия.   

Что вы начали производить сначала и как принимали решение по открытию новых цехов?

— Так как в первой компании мы работали именно с мягкими модулями, я не хотела открывать такое же производство в «Звездном детстве». У меня была среди поставщиков компания, которая производила их качественно и недорого, но она оказалась довольно вялой. Я даже искала сотрудников в их компанию для выполнения моего заказа, чтобы успеть поставить товар своим заказчикам. В какой-то момент стало очевидно, что от собственного производства мягких модулей мне не отвертеться. Потому что заказы на них есть, а надежных поставщиков нет. Сейчас это производство идет как дополнение к столярному цеху, который считается у нас основным.

Потом также пришлось открыть швейное производство, которое сегодня у нас активно работает. После него появился еще один цех: московские товарищи, которые поставляли мне игровые лабиринты, и которым я, как выяснилось, делала примерно 40% заказа в год, в какой-то момент решили, что им будет проще продать мне франшизу на производство этих конструкций.

Все получилось замечательно, я тут же открыла производство лабиринтов, переквалифицировала некоторых сотрудников, взяла новых, мы разработали свои технологии, что-то поменяли и доработали, потому что мир не стоит на месте, появляются новые позиции и новые технологии.

Когда мы поняли, что оборота по лабиринтам уже хватает, открыли слесарный цех, взяли слесаря, купили сварочное оборудование, теперь уже сами режем металл, то есть полностью сами изготавливаем лабиринты. Потом я стала закупать фрезерные станки, распиловочные, так мы начали сами резать дсп — раньше заказывали готовые комплекты у других фирм. Сейчас очень многое делаем сами. От поставщиков я уходила потому, что они начинали подрывать сроки. Плюс — я рассуждала так: если я могу это сделать, то почему бы не взяться!  

«Надо благодарно принимать»

Когда бизнес рушится из-за конкурентов или тебя вытесняют из него партнеры, это кажется страшным. Но если ты взял себя в руки и решил, вооружившись опытом, пойти по новому пути, ты придешь к благодарности, — уверена Нина Шварёва.  

Как у вас происходит процесс сертификации?

— Это обычный длительный бюрократический процесс. Если говорить о новосибирских сертификационных центрах, то здесь еще тяжелее получить сертификат, чем в другом городе. Потому что сначала нужно изготовить позиции, прописать разработанное техническое условие, заполнить форму, описав, из чего произведено изделие, по каким гостам. То есть, помимо наших ТУ, есть еще множество форм, которые нужны сертификационным центрам. Когда документы отправлены, специалисты по сертификации выбирают несколько изделий, тестируют их, потом выносят заключение. В прошлом году условия заметно изменились, и мы недавно переделывали все эти формы.

Но у нас не вызывают ужаса эти процессы, потому что все давно отработано, отлажено.  У меня для этого есть специальные сотрудники, которые отлично все делают без моего участия — я доверяю. Сначала многое делала сама, потом стала постепенно нанимать и обучать сотрудников, каждый проходил у меня «курс молодого бойца», который я сама разработала. Теперь могу появляться на работе нечасто, потому что знаю, что все идет так, как надо, — все бумаги заполнены, все сертификаты получены и так далее. Хотя я из процесса, конечно, не выпадаю и сама все контролирую.

Кстати, о контроле: как вы следите за качеством?

— Наши производственные помещения оснащены камерами наблюдения на случай нештатных ситуаций. Изначально я их установила потому, что в какой-то момент столкнулась с несоблюдением дисциплины: например, сотрудник стал опаздывать на работу, мне об этом говорили его коллеги, а он утверждал, что пришел в восемь. Для того чтобы не было таких спорных ситуаций, я решила поставить камеры. Потом уже стали таким образом следить за качеством производства и отгрузками. Этим мы отличаемся от производителей такого же профиля. Кроме того, мы ушли далеко вперед в вопросах упаковки: все наши коробки и сами изделия пронумерованы, и если возникает какая-то неисправность, то люди звонят, называют номер, а мы смотрим, когда оно было выпущено. В журнале выпуска готовой продукции напротив номера изделия стоят подписи исполнителя и главного смены, и мы сразу понимаем, к кому нужно обращаться, чтобы устранить неисправность.

Камеры помогают также разрешать споры с транспортными компаниями: когда мы отгружаем товар, мы следим, чтобы это происходило аккуратно, чтобы товар ушел целым и невредимым. Потому что порой бывает так, что грузчик уронил коробку, а заказчики, получив неисправный товар, звонят, конечно, нам. Если мне сообщили о недоработке со стороны сотрудника, я ее найду, устраню и решу проблему с клиентом, а если проблема в транспортной компании, то здесь все сложнее. Поэтому мы и решили контролировать процесс отгрузки.

Как вы сегодня оцениваете конкурентную среду в Новосибирске? Стали появляться последователи?

— Сейчас стало намного больше производителей сенсорного оборудования. Конечно, это мелкие компании, не сертифицированные. Чем большую популярность получает это оборудование, тем больше людей думают, что они могут сами сделать и продавать «эти деревяшки». Но мой принцип таков: нужно всегда заводить новые позиции, так что я не смотрю на других, а отталкиваюсь от того, куда идут технологии, стараюсь быть всегда на передовой. Если вижу у кого-то интересные позиции, то изучаю их и сразу думаю, а что нового можем сделать мы. Мелкие компании, выходящие на рынок, и копирующие других, меня не интересуют, потому что я знаю свое качество, свои сроки и так далее. Мы часто сталкиваемся с ситуациями, когда люди что-то создают ради быстрых денег. Я не понимаю, зачем так работать, я подхожу к работе с душой.

Мы всегда стараемся разнообразить свой ассортимент, выпускать новые позиции, чтобы конкуренты за нами не успевали. При этом я не считаю, что я лучшая. У меня есть несколько партнеров, которые, по сути, конкуренты, но мы дружим, потому что иногда им нужны наши позиции, а иногда нам нужны их позиции. Это нормально. Не нужно бояться конкурентов и считать их таковыми, у нас есть либо партнеры, либо те компании, на которые просто не стоит обращать внимания. Я не считаю себя королевой, я просто не трачу свою энергию, следя за деятельностью других.

Материал подготовлен специально для женского выпуска журнала «Деловой квартал» от 5.03.2018 г.