«От мышления, основанного на затратах — к мышлению, основанному на времени»

Консультант по управлению, эксперт КГ «Управленческая практика» Олег Руденко

 

Как уменьшить время выполнения заказа, сократив длительность всех операций в компании, и при этом не потерять в качестве? И даже обеспечить его повышение наряду со снижением затрат, оперативнее реагируя на изменение ситуации? И что делать, если привычные способы решения не работают? В конце 90-х американский ученый Раджан Сури разработал и представил новую практическую концепцию — быстрореагирующего производства (QRM). 

Предлагаю обсудить одну из двух его книг, посвященных данной стратегии. «Время — деньги. Конкурентное преимущество быстрореагирующего производства» ориентирована в первую очередь на высший менеджмент и является первой в России книгой, в которой изложена данная концепция. Некоторые руководители считают, что QRM — панацея от всех бед производства! Попробуем оценить, так ли это? 

 

Раджан Сури описал стратегию QRM в четырех ключевых положениях: сила времени — время выполнения операции или заказа; организационная структура; системная динамика и применение QRM в масштабе всего предприятия. Рассмотрим кратко каждый из принципов.

 

Сила времени

 

QRM — почти единственный способ организовать эффективное производство в развитых странах без его переноса в страны третьего мира. Цель стратегии — снижение времени выполнения заказа путем сокращения длительности всех операций в компании (и внешних, и внутренних). Для достижения данной цели QRM помогает объединить ТQM, кайдзен и «шесть сигм».

 

С одной стороны, быстрореагирующее производство, как и бережливое, устраняет изменчивость процессов, вызванную плохой системной организацией и ошибками. С другой — в отличие от бережливого производства, поддерживает стратегическую изменчивость.

 

Р. Сури предлагает топ-менеджменту перейти от «мышления, основанного на затратах, к мышлению, основанному на времени». Он вводит понятие КПП (критический путь производства) — календарное время с момента формирования заказа до получения первого из него изделия заказчиком. При этом обычное время производства или сборки основного изделия увеличивается на время изготовления и нахождения на складе всех комплектующих и материалов. Другими словами, для определения КПП надо посчитать всю продолжительность бизнес-процесса. 

 

Сури рекомендует сокращать КПП. Основные потери времени, по его мнению, возникают в результате задержек в потоках информации, длительном времени планирования, ожидании заготовок на складе, времени выполнения заказа поставщиками и логистических операциях. 

 

Необходимо понимать, что сокращение КПП не всегда сразу увеличивает эффективность производства и снижает затраты. Например, может возрасти количество переналадок оборудования для сокращения размеров партии выпуска. В бухгалтерском и управленческом учете, как правило, область затрат, не относящихся непосредственно к производству, «размазывается» ровным слоем по драйверу трудозатрат. Поэтому при сокращении «пустого» этапа КПП выгоду в цифрах маржи сразу можно и не увидеть.

 

Организационная структура для QRM

 

На предприятиях распространены дисфункциональные спирали времени реагирования. Например, неточность прогнозов продаж может привести бизнес, основанный на работе «для склада», к «выпуску на всякий случай», незавершенке и неликвидам на складе. На производстве же «бал правят» срочные заказы, соответственно, обычные заказы могут откладываться до критического момента, когда сами не станут срочными. Вследствие этого информация о потребностях производства уходит к поставщикам в искаженном виде; плановое выполнение заказа увеличивается, а прогноз на продажи становится все менее точным. 

 

Такая организационная структура была заложена еще Фордом и Тейлором: менеджмент желал снизить затраты, работа разбивалась на мелкие операции, и привлекался низкоквалифицированный ресурс, появлялась специализация, размер партии увеличивался и т.д. На данный момент такой подход неактуален: нет огромных линеек продуктов и изделий по индивидуальному заказу.

 

В связи с этим Р. Сури предлагает осуществить четыре основные перемены в структуре компании.

 

1. Переход от функциональной структуры к «ячеистой». Ячейка в QRM представляет собой совокупность людей и оборудования, объединенных созданием заказов для одного целевого рыночного сегмента (FTMS). Она отделена от остальной компании и способна выполнять операции для всех работ, относимых к конкретному FTMS. 

 

2. Создание независимых команд: у самой ячейки нет начальника. Если вышестоящий руководитель будет нагружать команду ячейки не относящимися к FTMS заданиями, она потеряет самостоятельность. Как следствие ячейка не сможет использовать ресурсы для достижения своей цели.

 

3. Инвестирование в обучение персонала смежным профессиям. Что позволит снизить монотонность и обеспечить взаимозаменяемость.

 

4. Поиск путей сокращения КПП. С внедрением все большего количества улучшений сокращать КПП будет все труднее. Поэтому психологически важно сделать показатель индекса QRM растущим, т.е. обратным времени сокращения. Индекс может быть актуален для сравнения не только одной ячейки, но и всего предприятия. 

 

Системная динамика

 

Для сокращения КПП мало просто внедрить ячейки. Если ограничиться только этим, то независимые ресурсы («простаивающая» ячейка) рискуют быть утилизированы при традиционном мышлении, направленном на экономию издержек. Другими словами, их попросту заберут для решения других задач, и ячейка перестанет существовать.

Автор озвучивает революционную идею: стратегический план загрузки мощностей должен быть менее 75% от полной загрузки. Для чего? Для того чтобы соответствовать изменчивости внешней среды, в которой спрос сильно и быстро меняется, возникают дополнения или изменения в заказе, происходят сбои поставок и т.д. В QRM-подходе по-другому оценивают использование ресурсов: к времени работ добавляется настройка, техобслуживание и время на ремонт.

 

Что же в целом следует делать, по мнению Сури, чтобы сократить КПП работ? Во-первых, уменьшать средний показатель изменчивости как поступления работ (то они есть, то нет), так и времени их выполнения (то 8 часов, то 16 или час). Во-вторых, наращивать свободные мощности — та самая загрузка 75%. В-третьих, сокращать время, затрачиваемое на одну работу, например, за счёт уменьшения размера партии, но не до одной единицы, а до размера, при котором переналадка и выпуск потока всех партий минимален.

Автор критикует методики планирования MRP, а также MRP II и ERP за негибкость и отсутствие контура обратной связи, уменьшающего КПП. QRM-ячейки как воины, которые одни в поле не могут. Но как выработать единую стратегию для всего предприятия? Можно ли офисных сотрудников организовать в ячейки?

 

Для офисных работников также возможно сокращение КПП за счет следующих действий: реорганизации функциональных отделов в ячейки QRM, отказа от директивного руководства, обучения смежным профессиям, замены целей по эффективности показаниями сокращения КПП. Но за один раз офис не реорганизовать. Надо начинать с выделения первой FTMS, организации первой ячейки, затем следующей и т.д.

 

Внедрение QRM на предприятии 

 

Важную роль для перехода на QRM играет воля топ-менеджмента, транслирование ценности данной концепции всем сотрудникам. Первый шаг на пути внедрения — рассказать всем сотрудникам о «силе времени»; назначить ответственного за QRM и выбрать первый проект. Второй шаг — создать правильную организационную структуру, затем спланировать и сформировать первую проектную команду и измерить индекс КПП в ней. Следующий этап — уменьшение размера партии и создание свободных мощностей ячейки. И, наконец, необходимо создать единую стратегию для всего предприятия, измерить результаты первой ячейки, определить другие FTSM, внедрить QRM в них.

 

На мой взгляд, стратегия QRM более эффективна при организации производства небольших разнообразных партий в отраслях с неповторяющимися заказами и большой силой покупателя (рыночная власть покупателей, по М. Портеру — авт.). Ставка на скорость выпуска и отсутствие «балластных» запасов на складах — следующий шаг развития эффективного производства, такой подход только сейчас становится актуальным для нашей страны. Например, общаясь с представителями предприятий, выпускающих радио- и электротехническую продукцию, часто вижу, как невозможность выпустить заказанную партию готовой продукции в желаемый клиентом срок приводит к появлению огромных складов, забитых полуфабрикатами разной степени передела. Теоретически что-то собрать из этого возможно, но так как на параметры полученного от клиента заказа производителю очень сложно повлиять, с высокой вероятностью бОльшая часть находящегося на складе превратится в неликвид, который нельзя использовать, он устаревает и ничего уже не стоит.

Как следствие — прямые убытки.

 

Главным препятствием на пути внедрения QRM может стать переход от борьбы за эффективность производства к борьбе за сокращение срока. Для наших руководителей и собственников это почти крамольная мысль. Не скрою, первую треть книги я и сам думал, о чем это автор, и можно ли ему вообще верить. Однако прочитать «Время-деньги» рекомендую всем тем, у кого есть производство, чтобы изучить концепцию QRM. Кроме того, на производствах, где имеют место разнообразные небольшие партии с непредсказуемым тактом, QRM стоит использовать. А некоторые идеи подхода (обучение смежным профессиям, расчет полного цикла затрат на производство партии и т.д.) могут быть полезны на любом производстве с любым типом выпуска.