Поединок лидеров в бизнесе - 21.07.2008

Вы приходите в компанию реализовывать стратегию, которую полностью разделяете и поддерживаете. Очень быстро вы понимаете, что стратегия не может быть воплощена в жизнь: компания не располагает теми ресурсами, которые были гарантированы в начале, а контрольным собственникам вы понадобились, чтобы «затыкать дыры» в балансе и улыбаться миноритарным акционерам. Увольнение «по собственному» очень сильно подмочит вашу репутацию, ведь собственники предпочтут «повесить всех собак» на вас. «Хлопнуть дверью» и раскрыть правду о положении в компании — значит ввязаться в рискованную переделку.
Как вы будете выпутываться из истории?
Виктор Демин: Не думаю, что меня наняли за интерес комфортно реализовывать теоретические изыскания. Наняли — значит, верят, что я справлюсь. Не думаю, что собственники не заинтересованы в успехе, хоть в каком-то виде. Постараюсь собрать максимум информации о том, что происходит на самом деле, сформирую и предложу новую стратегию, а также — контрольным собственникам открыто обсудить, действительно ли они знают ситуацию, и задам вопрос: почему сразу не раскрыли всю информацию? Возможно, пересмотрю условия собственной оплаты труда. Найду единомышленников среди контрольных собственников и в кратчайшее время через существующие системы анализа и отчетности донесу информацию до миноритарных акционеров. В любом случае буду решать сложившиеся проблемы. Я приму новые условия, официально закрепив их, и буду работать, пусть и в сложных условиях.

Вадим григорьев: Репутация — превыше всего! «Стоимость» менеджера на рынке состоит из двух частей: результативности и репутации. Еще есть неписаное менеджерское правило: если не нравится («не греет») или не умеешь — не берись. В данной ситуации я бы предпочел подобрать и порекомендовать собственникам кандидатуру антикризисного менеджера, умеющего «затыкать дыры» (в этом случае контрольным собственникам он подойдет больше), и красиво расстаться.

 

Вы директор успешной компании, достигшей потолка на своем локальном рынке. Ее собственник — предприниматель «первой волны», не способный, как вам кажется, разглядеть всех угроз и возможностей для бизнеса. Вы убеждены, что бизнес, остановившийся в развитии в своем регионе, обречен. Собственник же считает, что выходить в другие города — значит пытаться перепрыгнуть пропасть.
Что вы предпочтете: пойти на конфронтацию с работодателем, отстаивая свои убеждения, или постараетесь сохранить «синицу в руках»?
Виктор Демин: Если судить по динамике развития бизнеса компании и локальности, можно предположить, что у собственника в руках останется синица «престарелая», на излете. Предпочту не вступать в конфронтацию, а максимально подготовиться, запастись полной аналитикой, наглядными материалами, примерами и вполне научно презентовать собственнику пути развития компании. Внимательно изучу мотивы собственника. Если он создал бизнес, значит, умнее многих, хоть он и «первой волны». Возможно, он планирует продать бизнес, а я и не знаю об этом. В любом случае буду вести диалог с собственником, доказывая, что заинтересован в успехе, как и он. Далее буду действовать по результатам переговоров. Уверен, мы найдем взаимовыгодное решение.

Вадим григорьев: Конфронтация — не лучший путь решения задач в бизнесе. Если не удастся убедить «шефа» в необходимости вложений в дальнейшее развитие, препочту написать заявление «по собственному». В бизнесе негативные последствия от управленческих ошибок наступают чаще всего не сразу, а по истечении времени (иногда это месяцы, иногда и годы). Но за результаты деятельности компании отвечает именно наемный менеджер, а не собственник. Таким образом, если менеджер считает, что несвоевременность инвестиций может привести к негативным последствиям в будущем, но не может мотивированно это доказать, лучше уйти по-хорошему.

 

Вам сделали заманчивое предложение. Чтобы удержать вас, собственник предлагает вам небольшую долю в бизнесе. Вас это не слишком радует, поскольку на вашем материальном положении это практически не отразится (доля слишком маленькая, да и рыночной стоимости компании никто не оценивал). Вы бы предпочли вариант, при котором вам дают больше управленческой свободы и повышают ежегодный, зависящий от прибыли бонус до того же уровня, что в сделавшей предложение компании. Тогда вы бы сами себе заработали (да и для компании тоже).
Предложите несколько аргументов, чтобы убедить собственника, который категорически не хочет давать вам больше полномочий.
Виктор Демин: Во-первых, раз поступило предложение о доле, немедленно организую мероприятия по оценке того, что мне предложено. В ходе переговоров с собственником и представителями новой компании, а также из других источников соберу максимум информации об обеих компаниях: положение сейчас и перспективы. Используя эту информацию, сделаю «альтернативный» выбор. В любом случае предпочтение будет отдано «родной» организации, при подтверждении приведения условий к равным или более выгодным в «родной» компании. Буду доказывать собственнику, чего стою, т.е. объяснять выгоды от сотрудничества. В итоге или добьюсь своего, или получу твердое убеждение, что в «родной» организации мне ничего не светит. Далее все будет зависеть от результатов этих усилий. Аргументы для «родного» собственника следущие. Во-первых, собственник смог убедиться в сравнительной практике, а не в результате нудного выпрашивания в ценности кадра, которому делается предложение от конкурентов. Во-вторых, взамен ушедшего сотрудника необходимо подбирать нового. Прямые потери, по теории, составляют до 50% от годового оклада ушедшего. Не факт, что новый будет лучше и что он пройдет испытательный срок. В-третьих, для собственника есть риск потери части бизнеса, многие клиенты привязаны к личности хорошего сотрудника. В-четвертых, я вступил в открытый, честный диалог с собственником, предпринимаю все усилия, чтобы остаться в родной компании — это ли не подтверждение моего уважения и лояльности «родной организации» и собственнику, помимо многолетнего труда в этой компании. А вот каким будет новый сотрудник — это еще вопрос.

Вадим Григорьев: При столь категоричной позиции собственника я бы действовал «не в лоб», предпочту дипломатичное обсуждение. Предложу изменение структуры компании, что, естественным образом, и повлечет за собой перераспределение полномочий, в том числе и расширение моих управленческих компетенций. Следующий шаг: внедрение новой системы мотивации и оплаты труда.