Поединок лидеров в бизнесе

Андрей Гураль: Сложно представить себя в таком состоянии — довольства и расслабленности, когда отсутствуют какие-либо стремления. Но если все же исходить из описанной ситуации — что нет ни энергии, ни желания куда-то двигаться — то я бы принял решение не выходить в регионы. Начинать новое дело важно с установкой на успех. Человеком должно двигать желание победить, а не страх потерпеть поражение, который в данном случае вселяет маркетолог. Вообще такой унылый настрой, на мой взгляд, может возникнуть, только если человек потерял свой путь — «он уже пришел, уже достиг». Надо воссоздать в себе мечту, попытаться найти новый смысл своей жизни и своего бизнеса. Задать себе вопросы, а чего я хочу от себя и своей компании через 10, через 20 лет? Это может дать новый толчок для собственной мотивации, новый прилив энергии и сил. И тогда угрозы маркетологов будут не нужны и не страшны. Конечно, когда приходит сильный конкурент, в любом случае надо что-то предпринимать.
Если компания подходит по формату приходящему федералу, то лучше продать компанию за хорошие деньги. И не ждать, пока тебя «съедят».

Другой вариант — выходить в регионы, но при условии, что есть силы, энергия и понимание, что делать. Я бы выбрал последний вариант.
Израиль лисовский: Хороший и успешный бизнесмен — это не только тот, кто умеет пожинать, но и сеять. Силы в себе всегда можно найти. Потому буду идти в регионы. Для того чтобы пойти на такой шаг, необходимо прежде всего произвести маркетинговую разведку, изучить опыт развития филиальной сети успешных отечественных и западных компаний, построить план такого развертывания, выбрать приоритетные города, наиболее приближенные к месту основного бизнеса, и произвести «разведку местности». Затем разработать технику удаленного мониторинга бизнеса, а после тщательного анализа приступить к поиску возможных кандидатов на роль директора регионального развития, а затем и директоров филиалов. Необходимо также определить программу их обучения и приступить к внедрению, основанному меньше на предпринимательстве и больше на разработке корпоративной политики и культуры. Стоит заметить, что если в бизнесе не существует четко описанных процедур и регламентов, нет четко выработанного механизма документооборота, то о построении сети и речи быть не может. Для начала нужно создавать все это, определив сроки, и это трудная задача. Оценив здраво все возможности, стоит принять решение: оставаться в бизнесе или готовить компанию к продаже.

Вам предлагают купить франшизу известного бренда, который вы привыкли воспринимать как конкурента вашей собственной компании, выращенной вами лично. Скорее всего, заработаете вы больше, чем на собственной торговой марке, к тому же есть возможность стать мастер-франчайзи, продавая заемный бренд дальше. Но тогда о лаврах «человека-бренда» придется забыть. Что вы предпочтете?

Если брать любую другую сферу бизнеса, но не консалтинг, то хорошая франшиза дает больше стабильности, возможность быть успешным и снижает риски. Но купить франшизу для рынка консалтинга — мне это кажется рискованным. Нет гарантий, что все франчайзи будут разделять наши ценности, также трудно будет контролировать качество услуги. Мы придерживаемся позиции ни с кем не сливаться. Это отрицательно влияет на корпоративную культуру, а в консалтинге это важный элемент выживания и успеха компании. Главный актив — это люди, а потом уже технологии и бренд. В любой момент они могут уйти из компании, а привлекательная культура — важный элемент, который людей удерживает. Увеличение же численности людей в компании более чем на 20-30% сильно размывает корпоративную культуру.
Израиль Лисовский: Надо заметить, что франшиза — это не только раскрученное имя, но и четко разработанная методология менеджмента во всех его проявлениях, начиная с простейших процедур и заканчивая правильной политикой бюджетирования, а также мотивации сотрудников. Я пошел бы путем наименьшего сопротивления и приобрел бы франшизу, а свои амбиции реализовал бы в капитализации и развитии компании.

Вы один из двух равноправных соучредителей компании. Ваш партнер затевает с вами серьезный разговор и предлагает создать «запасной парашют» на случай, если государство после выборов пойдет по мобилизационному пути развития и начнет «затаскивать» сильные частные компании в создающуюся госкорпорацию. Вы и сами думали о том, чтобы вывести часть активов за рубеж. Но ваш партнер настаивает, что нужно распродавать все подчистую, а это означает конец вашим планам по созданию филиалов в ближайших городах. Как вы будете отстаивать вашу точку зрения?

С другой стороны, он предлагает мне распродать все подчистую — но это уже не создание «запасного парашюта», это ликвидация бизнеса. Я не вижу ничего плохого в выводе активов за рубеж. Это скорее вопрос патриотизма: где будут работать твои деньги. Наш актив — это люди. Если мой партнер имеет горячее и неоспоримое желание выйти из бизнеса, то нужно обсудить с ним, на каких условиях он готов это сделать. А мне стоит поискать другого партнера. Если речь идет о каких-то разумных распределениях рисков, надо вместе с партнером найти решение, как их минимизировать.
Израиль Лисовский: Для того чтобы отстаивать свою точку зрения, необходимо объективно оценить ситуацию и, возможно, согласиться с партнером. Если же моя точка зрения отлична, то я прежде поищу информацию, возможно, приобрету web-версии специализированных исследований аналитиков. Изучив эти материалы, построю аргументированное доказательство своей правоты. В случае если мой партнер и после этого не разделит со мной мою точку зрения, то я начну искать возможности привлечения капитала для выкупа его доли в общем бизнесе.